Prestaties in teams zijn afhankelijk van de kwaliteit van samenwerking in het team. Maar hoe zit het met prestaties in afdelingen of organisaties? Netwerkanalyses wijzen hier op de kwaliteit van samenwerking tussen teams. In dit artikel waarom samenwerking tussen teams vaak moeilijk is en vijf manieren om de samenwerking te verbeteren.
Op Ria’s eerste dag als teamleider ging het over team beheer. Teamleden klaagden over de slechte communicatie met dat team en het feit dat mails soms niet eens beantwoord werden. Een specifiek issue speelde al maanden en leek niet in de buurt van een oplossing te komen. Misschien is het beter om eens fysiek af te spreken en het te bespreken merkte Ria op. Waar zitten ze precies? Ria ging er vanuit dat het andere team elders in het land zat. Ze sloeg van verbazing achterover toen iemand antwoordde dat ze aan het einde van de gang zaten. Niemand was er ooit naartoe gelopen.
In organisaties is er steeds meer waardering voor de psychologische dimensie van samenwerking binnen teams. Er is bijvoorbeeld meer aandacht voor psychologische veiligheid, wat een belangrijke voorspeller voor teamprestatie blijkt. Waar echter nog weinig aandacht voor is, is de psychologische dimensie van samenwerking tussen teams. Wat maakt dat medewerkers uit het team van Ria wel of juist niet naar het einde van de gang lopen om een onduidelijkheid op te helderen?
Wanneer teams weinig met elkaar hebben kunnen oeroude psychologische mechanismen een rol gaan spelen
Waarom werken teams vaak niet goed samen?
Een van de fundamentele kenmerken van een organisatie is het verdelen van werk en het specialiseren van functies. Er is een team beheer en een team ontwikkeling. Zij hebben ander werk, doen andere dingen en hebben eigenlijk weinig met elkaar te maken. Voor zover er coördinatie nodig is wordt dit gevat in procedures of ligt dit bij de teamleiders die wekelijks met elkaar vergaderen. De teamleden van beide teams ervaren geen gezamenlijke missie en als er een geformuleerd is, is dit vaak een abstractie. Wanneer teams weinig met elkaar hebben kunnen oeroude psychologische mechanismen een rol gaan spelen.
Wij zijn beter dan hullie
In een experiment werd een groep willekeurig verdeeld tussen mensen die op even en die op oneven dagen geboren waren. Na even binnen de eigen groep geïnteracteerd te hebben werden ze gevraagd een aantal individuen uit de eigen en uit de andere groep te beoordelen. De resultaten logen er niet om: mensen uit de andere groep werden als lelijker, dommer en minder eerlijk gezien. Dit experiment is op eindeloos veel manieren herhaald en het resultaat heet ook wel het “minimal group effect”. Minimaal omdat zelfs de meest willekeurige groepsmarkering (zoals even of oneven geboortedagen) dit effect veroorzaakt. Wij zijn beter dan hullie. In organisaties zien we dit effect vaak in hoe over andere teams gesproken wordt. Die blaatapen van accountmanagement, die autisten van IT of die mafkezen van team beheer. Zij denken allemaal dat ze het uitgevonden hebben!
Een organisatie van eilandjes
Het minimal group effect hoeft zich niet in vijandigheid te uiten, vaak is het gewoon een ietwat negatieve framing van de ander. Die framing maakt echter de drempel hoger om even naar het einde van de gang te lopen. Je waagt je als het ware in het hol van de leeuw, waar mensen niks goed met je voor hebben. We vullen ook bijna automatisch in wat die anderen zullen denken. Wat komt hij nou weer doen? Hij heeft vast weer iets te zeiken! Hoe hoger de drempel, hoe aantrekkelijker het wordt om te blijven zitten en een mailtje te sturen.
Er zijn drie factoren die de negatieve framing kunnen versterken en de relatie zelfs ronduit vijandig kunnen maken:
- Weinig/geen face-to-face interacties
- Geen persoonlijke relaties
- Tegenstrijdige belangen
Ken je mensen uit een andere groep niet en/of zie je ze niet regelmatig, dan ontstaat veel sneller wij-zij denken. Zijn de belangen daarbij tegenstrijdig, dan slaat het eenvoudig om in vijandigheid. In het team van Ria was er nog geen sprake van echte vijandigheid, maar het kwam wel in de buurt. De beheerclub werd gezien als een groep die vooral problemen aandraagt, hen (vaak onnodig) meer werk bezorgd en kritiek heeft op de kwaliteit van hun werk. Niks positiefs dus.
Relaties kweken
De manier waarop we traditioneel de samenwerking tussen teams benaderen is door middel van overlegstructuren, werkprocessen en procedures. Een van de belangrijke lessen van uit netwerkanalyses is dat het niet in deze formele structuren is waar het geld verdiend wordt. De winst in samenwerking tussen teams zit in persoonlijke relaties, of ik bijvoorbeeld iemand ken en vertrouw bij het team beheer. Wanneer er iemand in het andere team is die je goed kent en vertrouwt, dan is de drempel veel lager om naar de ander toe te stappen. Gericht investeren in die relaties bleek in verschillende onderzoeken een directe impact op omzet te hebben (zie bijvoorbeeld het werk van professor Sandy Pentland van MIT).
Belangrijk hier is dat de ontwikkeling van relaties altijd tijd kost, dus een middagje samen karten is niet genoeg. Teamleden moeten elkaar regelmatig face-to-face zien. In een experiment was het voldoende om pauzes en lunches te mengen om de omzet van een organisatie te verhogen. Mensen stages bij elkaar laten lopen zorgt er niet alleen voor dat er meer kennis is van hoe het bij andere teams loopt, maar zorgt ook voor de ontwikkeling van relaties.
Hiërarchische obstakels
Het verbeteren van samenwerking tussen teams door het verbeteren van relaties, betekent uiteraard dat die samenwerking plaatsvindt op het niveau van de teamleden zelf. Dit wordt echter niet altijd met gejuich ontvangen door teamleiders of management. Traditioneel is de coördinatie tussen teams het terrein van leidinggevenden. Zij zijn verantwoordelijk voor de teams en wanneer medewerkers uit verschillende teams onderling gaan samenwerken verliest de leidinggevende al snel overzicht en/of controle. Dit kan tot weerstand en soms zelfs regelrechte tegenwerking leiden uit de hiërarchie.
Uiteraard liggen er altijd praktische obstakels, de vraag is of de leidinggevende zich inspant om die op te ruimen of om ze op te werpen
In een organisatie adviseerde ik ooit medewerkers uit verschillende teams zelf te laten onderzoeken waar samenwerking meerwaarde zou kunnen opleveren. Een aantal managers zetten direct hun voet dwars. De redenen waren onduidelijk, maar het was wel heel duidelijk dat deze weg inslaan onwenselijk was. In een andere organisatie werd elke samenwerking tussen medewerkers uit verschillende teams gedwarsboomd door obstakels rond urenverantwoording op te werpen. Uiteraard liggen er altijd praktische obstakels, de vraag is of de leidinggevende zich inspant om die op te ruimen of om ze op te werpen.
Vijf tips voor verbetering
Op basis van voorgaande kunnen we vijf tips formuleren voor hoe de samenwerking tussen teams te verbeteren:
- Ruimte voor samenwerking creëren. Dit betekent vooral procedurele obstakels te verwijderen en medewerkers de ruimte en middelen bieden om elkaar op te zoeken.
- Het ontwikkelen van vertrouwensnetwerken. Waar samenwerking belangrijk is moeten sterke persoonlijke relaties worden ontwikkeld. Vertrouw hier niet (alleen) op processen.
- Zorg voor gedeelde belangen (of in ieder geval geen strijdige). Maak het logisch voor teams om samen te werken. Richt het werk zo in dat zij de waarde van wat de ander doet kunnen ervaren en waarderen.
- Zorg voor helderheid over hoe met elkaar om te gaan. Als er problemen ontstaan, denk dan samen na over hoe dit soort problemen in de toekomst kunnen worden voorkomen. Zo kunnen we onderlinge verwachtingen en spelregels finetunen.
- Frame de relatie tussen de teams positief. Hoe zien we de relatie met het andere team? Wat betekenen zij voor ons? Kun je hier een positief/constructief verhaal van maken? Zorg dat deze framing wordt bevestigd met het creëren van positieve samenwerkingservaringen.