Teamontwikkeling is een van de belangrijkste uitdagingen van onze tijd, niet in de laatste plaats door de impact van meer dan een jaar thuiswerken. In dit artikel beschrijf ik de vier belangrijkste uitdagingen waar teams in hun ontwikkeling en levensloop tegenaan lopen. Succes hier is de sleutel tot duurzame en succesvolle samenwerking.
Samenwerken is al een uitdaging sinds de eerste mensen samen op pad gingen om te jagen en verzamelen. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat iedereen zich even hard inzet voor het gezamenlijk doel? Misschien zet Ugu toch even een stapje naar achter zet als het gevaarlijk wordt tijdens de Mammoet jacht, maar zit ’s avonds bij het kampvuur vooraan om een vorkje mee te prikken. En hoe zorg je er voor dat tien jagers allemaal op het juiste moment de juiste dingen doen wanneer het er op aankomt? Dit zijn de problemen van motivatie en coördinatie, twee problemen die in elke samenwerking moet worden opgelost. Als Sterre in een gesprek bij een klant iets hoort dat relevant is voor haar collega Rob, maakt het delen van die informatie het team als geheel meer succesvol. Maar hoe weet Sterre wat relevant is voor Rob? En is ze wel gemotiveerd deze informatie te delen? Misschien is ze juist gemotiveerd om de informatie voor zichzelf te houden. Effectieve kennisdeling is zo een probleem van zowel coördinatie (kan informatie op de juiste plek komen) als motivatie (willen mensen informatie delen en elkaar helpen succesvol te zijn).
De vier uitdagingen van teams hebben betrekking op hoe de problemen van motivatie en coördinatie worden opgelost in teams. Het zijn uitdagingen waar elk team altijd een keer tegenaan loopt. Het succesvol aangaan van de uitdaging betekent een serieuze stap in de ontwikkeling van een team. Laten we beginnen bij de basis: de waarom uitdaging.
1. De waarom uitdaging
Waarom zijn we als team eigenlijk bij elkaar? Dit is de eerste vraag die elk team moet kunnen beantwoorden. Een team wordt geformeerd met een doel, om iets voor elkaar te krijgen. Het antwoord betrekking heeft op de plek van het team in een groter geheel, zoals de organisatie en de samenleving. Deze vraag kan (en moet vaak) op verschillende manieren verdiept worden. Waarom vinden wij het belangrijk deze opdracht aan te nemen? Wat halen wij er uit? Wat haal ik er uit? Waarom hebben wij deze opdracht gekregen of voelen wij ons geroepen deze uitdaging aan te gaan (welke competenties worden opgevoerd en waarom)? De antwoorden komen zowel uit het gesprek binnen het team, als de dialoog met de wereld daarbuiten. De antwoorden moeten bevredigend zijn voor teamleden, maar ook begrepen en geaccepteerd worden door de partijen waar het team mee samenwerkt. Om samen te werken moet je elkaar immers begrijpen (zie ook uitdaging 2).
Enthousiasme is een zwakke basis voor duurzame motivatie
Het kunnen beantwoorden van deze waarom vragen heeft twee belangrijke functies. De eerste is het kunnen identificeren van een gezamenlijk belang. Waarom zouden we dit willen? Het antwoord hier vormt zo de basis voor de motivatie om samen succesvol te zijn. Belangrijk hierbij is ook goed te kijken waarom je dit niet zou willen. Soms liggen er fundamenteel strijdige belangen onder teams. Het klassieke voorbeeld hier is het belangenconflict door lidmaatschap van twee teams. Oud zeer kan hier ook een bom onder de samenwerking leggen (en als oud-rotterdammer weet ik dat je bommen moet opruimen voor je iets gaat bouwen). Enthousiasme is een zwakke basis voor duurzame motivatie, het is belangrijk te begrijpen hoe belangen liggen.
De tweede functie van het beantwoorden van de waarom vraag is het kunnen nadenken over de uitdagingen van de groep. Wanneer we als groep weten waarom we bestaan, dan kunnen we gaan nadenken over welke doelen we moeten stellen en hoe deze het beste te realiseren. We hebben een basis voor om het probleem van coördinatie op te lossen. Dit brengt ons bij de tweede uitdaging: gedeelde beeldvorming.
2. De uitdaging van beeldvorming
Om effectief samen te kunnen werken is het essentieel dat iedereen hetzelfde beeld heeft bij wat we willen bereiken (doel), hoe we dit willen bereiken (aanpak) en wat ieders rol hierin is. Alleen wanneer ik dit weet, weet ik hoe samen te werken met mijn collega. Ik weet dan bijvoorbeeld welke informatie belangrijk voor haar is en waarmee ik haar kan helpen. Traditioneel ligt de beeldvorming volledig bij de leidinggevende, hij of zij weet waarom we de dingen doen, jij moet alleen weten wat jouw taken zijn. Voor samenwerking is deze benadering echter funest. Om die reden investeren high performance teams veel tijd en aandacht aan gedeelde beeldvorming. Iedereen in het team moet hetzelfde beeld hebben bij wat het doel is, waarom het belangrijk is, wat de context is en hoe het aan te pakken. Met deze kennis weet Sterre welke informatie relevant is voor haar collega Rob. In volwassen teams is het gehele team ook betrokken bij de beeldvorming, samen denk je bijvoorbeeld na over hoe uitdagingen aan te gaan en rollen het beste te verdelen.
Investeren in beeldvorming kost veel tijd en wordt daarom nog wel eens overgeslagen
De uitdaging van beeldvorming is niet alleen het komen tot beeldvorming die compleet en consistent is, maar ook het snel kunnen wijzigen van beeldvorming wanneer dit noodzakelijk is. Situaties veranderen, waardoor doelen kunnen veranderen, wat weer een veelheid aan andere gevolgen heeft. Beeldvorming is een breed concept, het kan zowel betrekking hebben op strategische overwegingen van de organisatie als eigenaardigheden van mijn collega. Wanneer ik bijvoorbeeld weet dat mijn collega ’s ochtends wat minder snel is, kan ik daar rekening mee houden en zo de samenwerking beter laten verlopen. Investeren in beeldvorming kost veel tijd en wordt daarom nog wel eens overgeslagen, maar het betaald zich altijd terug in effectiever samenwerking.
3. De uitdaging van gedragsnormen
Samenwerken is moeilijk en om het soepel te laten lopen moet je afspraken maken over gedrag. Vertel je het collega’s wanneer je een vrije dag hebt, of mogen ze er zelf achter komen als ze je nodig hebben? Afspraken over hoe we met elkaar omgaan en ons gedragen in de groep heten ook wel gedragsnormen. Veel gedragsnormen zijn impliciet (zoals niet in je onderbroek naar je werk komen) en doen ongemerkt hun werk. Komen we voor nieuwe uitdagingen te staan als groep, dan kan het noodzakelijk zijn nieuwe gedragsnormen te formuleren. Dit proces wordt ook uitgedrukt door het populaire model van Tuckman. Tuckman omschrijft vier fases in de ontwikkeling van een team: (1) forming, (2) storming, (3) norming en (4) performing. Om te kunnen presteren (4) zijn gedragsnormen (3) nodig en deze gedragsnormen zijn het product van een proces waarin het team worstelt (2) met de uitdaging waar het voor samengesteld is (1).
Waarom niet direct (bij forming) de gedragsnormen vaststellen? Teams proberen dit ook regelmatig, maar dit blijft vaak in algemeenheden hangen (zoals: we houden ons hier aan afspraken). Om te weten waar de uitdagingen in samenwerking zitten, zal je eerst moeten gaan samenwerken. Pas dan kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat het erg belangrijk is dat je geen werkkleding achterlaat in de gezamenlijke keuken (om een punt te benoemen dat in een team naar voren kwam). Het formuleren van gedragsnormen is een uitdaging omdat het vaak samenhangt met negatieve emoties. Een collega ergert zich aan gedrag dat vanuit zijn perspectief asociaal is, terwijl de ander zich van geen kwaad bewust is. Mensen hebben echter de neiging moeilijke onderwerpen uit de weg, uit angst de goede sfeer te verpesten. We kunnen alleen gedragsnormen formuleren, wanneer we bereid zijn het moeilijke gesprek aan te gaan.
4. De uitdaging van correctie
Heldere spelregels kunnen veel problemen oplossen. Maar wat nu als mensen zich er niet aan houden? Dit hoeft geen kwade wil te zijn. Misschien dat het jou gewoon even niet uitkomt om op tijd te komen, misschien heb je haast en heb je niet het geduld om netjes te ritsen op de invoegstrook. Gedragsnormen stroomlijnen de samenwerking bij de gratie van de mensen die zich er aan houden. Wat doe je als mensen zich er niet aan houden? Gedragsnormen zijn alleen duurzaam wanneer ze gehandhaafd worden. Wanneer iemand in je team weg komt met te laat komen, dan neemt de kans af dat anderen hun best doen om op tijd te komen. Het duurt dan niet lang voordat de gezamenlijke afspraak om op tijd te komen in de prullenbak verdwijnt.
De uitdaging van correctie heeft betrekking op de vraag hoe om te gaan met norm afwijkend gedrag. Dit is een van de moeilijkste uitdaging in een team. Traditioneel is de leidinggevende hier verantwoordelijk voor, deze heeft immers de formele macht om te corrigeren. Dit werkt echter alleen goed wanneer de leidinggevende ook voldoende zicht heeft op het gedrag en door iedereen vertrouwd wordt een rechtvaardige beslissing te nemen. Deze combi komt in de praktijk slechts in een minderheid van teams voor. De groep zelf is in dit opzicht tandeloos. Ze kunnen een collega wel aanspreken, maar wanneer deze zich er niets van aantrekt houdt het op. Om een oplossing te vinden voor deze uitdaging moet de groep mechanismen hiervoor ontwikkelen (zie bijvoorbeeld dit artikel). Wordt er geen oplossing gevonden, dan kan hoeft dit overigens niet direct problemen op te leveren. Wanneer er echter problemen ontstaan, zien we de samenhang in het team snel verdwijnen en negatieve emoties het overnemen.
Uitdagingen aangaan
In de praktijk volgen de vier uitdagingen zelden elkaar netjes op. Vaak begint een team met beeldvorming en komt er pas achter dat de waarom vraag niet goed beantwoord is wanneer ze ergens vastlopen. Elke uitdaging kan ook eerst oppervlakkig worden ingevuld, om verder te worden uitgediept naarmate het team zich verder verdiept. Elk van deze uitdagingen zal zich echter een keer aandienen en willen we verder komen met een team, dan moeten we deze uitdagingen effectief aangaan.