Niet iedereen in het team doet altijd even hard zijn best en dat is natuurlijk niet erg. Wanneer iemand er echter structureel de kantjes vanaf loopt kan dit uitermate negatieve gevolgen hebben voor het hele team. Een artikel over freeridergedrag: wat is het, wat zijn de oorzaken, wat de gevolgen en wat moet je er mee?
Misschien kunt u het zich nog herinneren uit uw opleiding: samen in een klein groepje een werkstuk maken waarvoor je een gezamenlijk cijfer kreeg. De meeste studenten deden actief mee, al waren sommigen altijd fanatieker dan anderen. En dan was er ook altijd wel eentje die gewoon achterover leunde. Hij kreeg zijn cijfer toch wel. Het illustreert een van de meest fundamentele uitdagingen van samenwerking: het freerider probleem. Uiteraard zijn we in organisaties allemaal volwassen professionals en doen we dit niet. Of toch wel?
De rotte appel in de mand
De term freerider zou je kunnen vertalen met zwartrijder, iemand die meereist zonder zijn kaartje te betalen. Technisch gezien is iemand die onder werktijd een vliegticket voor zijn vakantie zoekt een freerider, hij doet immers zijn eigen ding in de tijd dat anderen bezig zijn om zijn salaris te verdienen. Hij maakt zo een gratis ritje. Uiteraard ervaren we dit vaak niet zo, zeker als het sporadisch is. Maar als het meer structureel wordt veranderd er iets. Mensen hebben een instinctieve hekel aan freeriders en elke taal heeft ook een rijke verzameling woorden om dit punt duidelijk te maken. In het Nederlands hebben we het bijvoorbeeld over klaplopers, parasieten, profiteurs en uitvreters.
als hij wegkomt met niks doen, waarom zou ik dan nog m’n best doen?
De reden waarom freeridergedrag een belangrijk onderwerp is, is omdat het effect zich nooit beperkt tot het individu die het doet. Het feit dat iemand de helft van zijn werkdag privézaken aan het regelen is, betekent niet het verlies van een halve dag productiviteit. Belangrijker is het effect op de productiviteit en motivatie van anderen. Collega’s beginnen zich bijvoorbeeld af te vragen waarom zij zelf nog hun best zouden doen als die klaploper wegkomt met niks doen. Of: ik ga geen werk oppakken dat hij laat liggen omdat hij er geen zin in heeft! Mensen willen niet compenseren voor de freerider en zijn daardoor ook minder gemotiveerd zich voor het eigen werk in te spannen. In de wetenschappelijke literatuur heet dit ook wel het rotte appel effect: wanneer er een freerider in een team zit stelt de rest van het team de eigen inspanning naar beneden bij.
Wie zijn die freeriders?
Het is verleidelijk te denken dat freeriders een specifiek type mens zijn, en hier zit ook een kern van waarheid in (waar ik later op terugkom). Het is echter belangrijk te beginnen met het feit dat iemand als freerider bestempelen altijd een subjectief oordeel is. Iemand vind iets. Wanneer er geen heldere afspraken zijn over wat we wel en niet van elkaar kunnen verwachten, is het ook moeilijk hard te maken wat freeridergedrag is. Onduidelijkheid kan tot misverstanden leiden. Misschien weet ik niet precies wat de bedoeling is of heb ik een verkeerd idee, waardoor ik niet de juiste dingen doe en vervolgens als freerider wordt gezien. In veel situaties voelen mensen het wel aan, maar om goed over freeridergedrag te kunnen praten moet er duidelijkheid zijn over wat we van elkaar kunnen verwachten.
wanneer freeridergedrag niet gecorrigeerd wordt zal dit leiden tot meer freeridergedrag bij collega’s
Of mensen freeridergedrag vertonen is daarbij ook een factor van context. Dit wil zeggen dat omstandigheden in een organisatie er toe kunnen leiden dat er meer freeridergedrag voorkomt. Omstandigheden die uit wetenschappelijk onderzoek naar voren komen zijn onder meer:
- Omvang teams: in grotere teams is er meer freerider gedrag. Dit onder meer omdat in grotere teams het minder is duidelijk hoe iedereen bijdraagt en er zo meer kansen zijn om het te doen en minder motivatie om het niet te doen.
- Correctie: wanneer freeridergedrag niet gecorrigeerd wordt zal dit leiden tot meer freeridergedrag bij collega’s (zie ook het rotte appel effect).
- Cohesie: wanneer er weinig sociale cohesie is in teams neemt freerider gedrag toe. Dit onder meer omdat minder verbondenheid ook minder gevoel van verplichting naar anderen betekent.
Er kunnen zo verschillende redenen zijn waarom we in een organisatie meer freeriders vinden dan in een ander. Toch neigen sommige mensen eerder naar freeridergedrag dan anderen.
Echte freeriders
Een favoriete methode om samenwerking en freeridergedrag te onderzoeken is de common pool resource (CPR) game. In dit spel staat de speler in elke ronde voor de keuze om samen te werken of voor het eigen belang te gaan (en mee te liften op de samenwerking van anderen). Ik heb dit spel regelmatig me financials gespeeld, waarbij we het vermomden als een incentive systeem in financiële transacties. Het verloop is altijd redelijk voorspelbaar (zowel in wetenschappelijke experimenten als bij de financials): iedereen begint met samenwerken, maar wanneer iemand begint met freeridergedrag of wanneer het einde van het spel in zicht komt, gaat deelnemers steeds vaker voor het eigen belang (de “race to the bottom”). Mensen die laag scoren op de HEXACO persoonlijkheidsdimensie integriteit blijken in dit spel echter sneller tot freeridergedrag over te gaan.
In organisaties blijkt integriteit de sterkste voorspeller van werkgerelateerd crimineel gedrag
De HEXACO persoonlijkheidsdimensie integriteit heeft betrekking op de mate waarin iemand de neiging heeft eerlijk te zijn in een interactie. Met andere woorden: iemand die laag op integriteit scoort zal je eerder een oor aannaaien wanneer dat hem of haar voordeel oplevert. In organisaties blijkt integriteit de sterkste voorspeller van werkgerelateerd crimineel gedrag (zoals fraude). Mensen die laag scoren op integriteit hebben zo een talent voor freeridergedrag. Bedenk daarbij dat zo’n 15% van mensen laag scoort op deze dimensie, dit zijn de mensen die veel sneller de kans pakken als die zich voordoet. Uiteraard is het belangrijk dit type personen zoveel mogelijk uit te filteren in selectieprocedures (al gebeurd dit zelden), maar zelfs als dat lukt is daarmee het probleem nog niet opgelost.
Oplossingen voor het freerider probleem
Wanneer er problemen zijn rond freerider gedrag is het vaak relatief eenvoudig iemand aan te wijzen. Het probleem is echter niet die persoon, maar het feit dat iemand lange tijd met dat gedrag is weggekomen en daarmee de organisatie heeft kunnen schaden. Om het freerider probleem op te lossen zijn goede correctiemechanismen nodig. In de klassieke organisatie ligt dit vaak bij de leidinggevende. Hij of zij moet het oplossen.
Het goed kunnen oplossen van dit type problemen vergt redelijk wat sociale intelligentie van de leidinggevende.
Freeridergedrag komt vaak onder de aandacht van een leidinggevende doordat ondergeschikten klagen over een collega. Uiteraard verwachten ze dan van de leidinggevende dat die er iets aan doet. Dit plaatst de leidinggevende in een moeilijk parket, want hij of zij kan natuurlijk niet zomaar maatregelen nemen op basis van “roddels”. Veel leidinggevende leggen het probleem daarom terug: daar moeten jullie samen uit komen. Dit is ook wat veel docenten doen bij gezamenlijke projecten. Docenten geven er vaak nog een educatieve draai aan: de studenten moeten zelf leren samenwerkingsproblemen op te lossen. De studenten hebben echter geen machtsmiddelen en daarmee niet de mogelijkheid te corrigeren. Alleen de docent kan dit doen. Dit is natuurlijk exact hetzelfde in een organisatie en daarom lopen de medewerkers naar de leidinggevende. Hij is de enige die er echt iets kan doen.
Het goed kunnen oplossen van dit type problemen vergt redelijk wat sociale intelligentie van de leidinggevende. Kennis over hoe dergelijke sociaalpsychologische processen kan daarbij zeer behulpzaam zijn. Een paar algemene zaken die we kunnen doen om het freerider probleem te managen zijn:
- Zorg dat er heldere en gedragen afspraken zijn over wat teamleden van elkaar mogen verwachten en over wat niet acceptabel is.
- Zorg dat het werk transparant is (het is voor iedereen helder wie wat doet).
- Zorg voor een veilige manier om gedrag met betrekking tot de afspraken te bespreken. Gevoelens over eerlijkheid moeten ook open besproken kunnen worden.
- Investeer in sociale cohesie.
- Tolereer geen oneerlijkheid in hoe de lasten en lusten in het team verdeeld worden.