De wijze waarop we samenwerking en leiderschap organiseren, maakt dat leidinggevenden een paradoxale opdracht hebben. Macht is daarbij zowel een noodzakelijkheid als een obstakel. In dit artikel beschrijf ik hoe een fundamentele eigenschap van organisaties, het leidinggevenden onmogelijk kan maken.
Leiderschap en samenwerking zijn de motor van elke organisatie. Vanuit een evolutionair psychologisch en vanuit een biologisch perspectief moeten twee basisvoorwaarden worden ingevuld om die motor te laten draaien:
A. Meerwaarde: samenwerking moet iets opleveren voor de groepsleden. Deze winst door samenwerking vormt de basismotivatie om samen te werken.
B. Rechtvaardigheid: elke groep is kwetsbaar voor mensen die meeliften op de inspanningen van de groep (het freerider probleem).
Bij A gaat het vaak al mis in organisaties: individuele prestatiebeloning maakt dat er vaak geen helder gezamenlijk belang is en zo geen motivatie is om samen succesvol te zijn. Dit probleem is in principe relatief eenvoudig op te lossen, bijvoorbeeld door collectieve beloning. Onderzoek wijst dan ook uit dat gezamenlijke beloning samenwerking stimuleert, je moet immers samenwerken om succesvol te zijn. Tegelijkertijd zien we dan echter ook het freerider gedrag toenemen. De echte uitdaging zit in het oplossen van dit freerider probleem (B). Dit probleem kan in organisaties vele vormen krijgen, van de medewerker die er de kantjes van afloopt tot die ambitieuze collega die zijn energie vooral in projectjes steekt die alleen hemzelf vooruit helpen. Pas wanneer de lasten en lusten van de gezamenlijke inspanning eerlijk worden verdeeld (er is rechtvaardigheid), is het voor iedereen veilig zich 100% in te zetten. Rechtvaardigheid is zo even belangrijk voor samenwerking als meerwaarde.
In organisaties ligt de bal uiteindelijk altijd bij de leidinggevende
Rechtvaardigheid ontstaat niet vanzelf, groepen moeten mechanismen hebben waarmee die rechtvaardigheid wordt gewaarborgd en dus het freerider probleem wordt opgelost. Zijn die mechanismen er niet, dan zal dit onherroepelijk tot problemen leiden. In organisaties ligt de bal uiteindelijk altijd bij de leidinggevende. Bij hem of haar ligt de hiërarchische macht om gedrag te corrigeren (waar het de groep niet lukt). Naar hem of haar zal de groep kijken voor een oplossing. Hier wordt de leidinggevende in een onmogelijke situatie gebracht.
Natuurlijke samenwerking
Freerider gedrag betekent dat iemand zijn of haar eigen belang disproportioneel laat prevaleren boven het groepsbelang. Je vermijdt de vervelende klusjes en staat vooraan wanneer het eten verdeeld wordt. Voor onze voorouders was samenwerking een kwestie van overleven en in jager-verzamelaars groepen (mensen die leven zoals onze voorouders) zien we dan ook weinig tolerantie voor dit type gedrag. De alertheid op en afkeer tegen freeriders zit diep in onze genen. Wanneer we dit type gedrag tegenkomen triggert het vrij automatisch negatieve emoties, emoties die koosnaampjes als uitvreter en klaploper inspireren. Omdat freerider gedrag op korte termijn winstgevend is, zal er echter altijd de verleiding zijn dit gedrag te vertonen.
Er zijn in essentie twee manieren om het freerider probleem op te lossen, autonoom en hiërarchisch. De autonome oplossing houdt in dat de groep zelf het probleem oplost. De negatieve emoties die dit type gedrag triggert, motiveren groepsleden onder meer tot roddel. Roddel helpt een groep consensus over het gedrag te krijgen en een coalitie te vormen om de freerider aan te pakken. Dit kan bij jager-verzamelaars variëren van aanspreken op gedrag, tot uitstoting en zelfs moord. Deze alertheid van de groep en bereidheid om in het uiterste geval harde maatregelen te nemen creëert een sterke motivatie voor groepsleden om af te zien van freerider gedrag. In de autonome oplossing ligt controle en correctie zo in de groep. De hiërarchische oplossing betekent dat controle en correctie uit de groep wordt gehaald en op een hoger niveau gelegd. Een leidinggevende (of een toezichthouder) controleert het gedrag van groepsleden en heeft machtsmiddelen die hem of haar in staat stellen corrigerend op te treden. Dit optreden kan uiteraard variëren van een motiverend gesprek tot de inzet van een ontslagprocedure. Rechtvaardigheid wordt zo afgedwongen door de hiërarchie (dit maakt het overigens weer extreem belangrijk dat de hiërarchie als rechtvaardig wordt gezien en rechtvaardigheid is ook een belangrijke voorwaarde voor draagvlak van leiders).
De onderstroom
Beide oplossingen hebben hun voor- en nadelen, maar er zal altijd een oplossing moeten zijn willen we duurzame samenwerking realiseren. In het ontwerp van de organisatie wordt in de regel gekozen voor een hiërarchische oplossing. De leidinggevende heeft hiërarchische macht en is er voor verantwoordelijkheid dat een team de juiste dingen doet. In onze moderne organisaties lopen we steeds meer tegen de grenzen van deze oplossing. Werk is steeds vaker afhankelijk van onderling vertrouwen en gevoelens van eigenaarschap op de werkvloer. Elke leidinggevende met enige sociale intelligentie weet dat ingrijpen vanuit een machtspositie in deze context uitermate schadelijk kan zijn. Macht gaat in essentie over dwang (lees meer) en het gebruik van macht schaad daarom relaties, veiligheid en autonomie in de groep. Er is daarom een grote terughoudendheid bij leidinggevenden om hun macht te gebruiken. Deze terughoudendheid betekent in de praktijk echter dat het freerider probleem vaak niet wordt opgelost en het team daardoor disfunctioneel wordt.
Als leidinggevende lijk je het in deze situatie vrijwel nooit goed te kunnen doen
Wanneer het freerider probleem niet wordt opgelost, vinden de negatieve emoties die er door getriggert worden geen uitweg. Dit betekent dat de roddel, coalitievorming en boosheid blijven dooretteren en de sfeer en samenhang in het team desintegreren. Mijn eigen ervaring is dat problemen in teams 9 van de 10 keer samenhangen met deze onderliggende problematiek. Als leidinggevende lijk je het in deze situatie vrijwel nooit goed te kunnen doen. Wanneer je verwacht dat teamleden hier zelf mee aan de slag gaat blijkt iedereen naar jou te kijken. Dit is overigens logisch, want jij bent uiteindelijk degene met de macht. Gebruik je die macht om het op te lossen, dan kan het maar zo gebeuren dat het hele team zich tegen jou keert. Jij grijpt immer in op basis van macht.
Het freerider probleem oplossen
De enige duurzame oplossing voor het freerider probleem in onze moderne context is de autonome oplossing. De leidinggevende wordt zo ontlast van de verantwoordelijkheid voor het freerider probleem. Wanneer teams een sterke motivatie hebben om als team succesvol te zijn, dan hebben zij ook een motivatie om het freerider probleem zelf op te lossen. Het enige dat het team dan nog nodig heeft is de middelen dit probleem zelf op te lossen. De motivatie samen succesvol te zijn kan bijvoorbeeld worden gecreëerd met collectieve prestatiebeloning, het freerider probleem kan bijvoorbeeld worden opgelost met 360 graden beoordeling. Wanneer collega’s elkaar (anoniem) kunnen beoordelen op zaken als bijdrage, expertise en behulpzaamheid, kan deze beoordeling worden gebruikt om de lasten en lusten eerlijk te verdelen (rechtvaardigheid). Een ander type oplossing die ik ooit tegen kwam is de mogelijkheid van teamleden om elkaar gele en rode kaarten te geven. De kaart heeft in zichzelf weinig consequenties, maar er was wel een harde afspraak dat bij twee keer een rode kaart iemand de groep zou verlaten (c.q. ontslag). Bovenstaande oplossingen leggen controle en sanctie in de groep, waarmee de groep ook echt zelfsturend kan worden.
Bovenstaande oplossingen zijn systeemoplossingen, de meeste leidinggevende hebben het te doen met de situatie zoals die is. Hoe kunnen zij omgaan met deze paradoxale opdracht? Belangrijk is hier dat de leidinggevende een diepgaand begrip heeft van deze problematiek en vervolgens uitermate alert is op wat er gebeurd binnen het team. Wanneer je problemen kunt voorkomen of op een vroegtijdig stadium kunt ingrijpen, dan is gebruik van machtsmiddelen niet noodzakelijk. De machtsongelijkheid is daardoor ook minder een issue. Vier belangrijke aandachtspunten:
- Voorkomen dat in het team dingen gebeuren die als onrechtvaardig worden ervaren. Als leidinggevende ontwikkel je ook veel draagvlak door hier consistent zorg voor te dragen.
- Wees alert op signalen dat zaken als onrechtvaardig worden ervaren.
- Zorg dat wanneer zaken als onrechtvaardig worden ervaren, dit op een laagdrempelige manier bespreekbaar gemaakt kan worden.
- Wanneer je jouw machtspositie moet gebruiken om iemand te corrigeren, zorg dan dat die sanctie door andere groepsleden als eerlijk en rechtvaardig wordt gezien.