Organisaties willen platter worden en zetten het mes in de hiërarchie. Lagen worden er tussenuit gesneden en de span of control neemt toe. Hierdoor ontstaan situaties die vanuit het perspectief van natuurlijk leiderschap onwerkbaar zijn: teams van 20 tot soms 100 medewerkers die onder een leidinggevende vallen. De oplossing ligt in het goed benutten van natuurlijk leiderschap.
In ons enthousiasme om organisaties platter te maken vergeten we nog wel eens wat de functie van hiërarchie is. Hoe groter groep worden, hoe moeilijker coördinatie wordt en bij een bepaalde groepsgrootte wordt leiderschap een belangrijk coördinatie mechanisme. Wat dit kantelpunt precies is zijn wetenschappers het nog niet over eens en mogelijk verschilt dit voor verschillende soorten teams en uitdagingen. Bij intensieve samenwerking is dit waarschijnlijk al bij drie a vier mensen. Goed leiderschap kan die gaten in coördinatie opvangen en daarmee met grotere groepen (5 – 10!) prestaties optimaliseren.
Leiderschap zoals hierboven beschreven heet ook wel functioneel leiderschap (1). Functioneel leiderschap sluit nauw aan bij hoe (natuurlijk) leiderschap wordt gedefinieerd in mijn eigen vakgebied, de evolutionaire psychologie. Vanuit dit evolutionair perspectief ligt de functie van leiderschap in de toegevoegde waarde die een leider kan creëren in een groepsproces. M.a.w. hoe een leider een team succesvol maakt. Functioneel leiderschap is niet noodzakelijk hetzelfde als formeel leiderschap. Formeel leiderschap is het leiderschap zoals we dit bedacht hebben in organisaties, met alle taken en verantwoordelijkheden die we daarbij bedenken. Een onderdeel van formeel leiderschap is bijvoorbeeld beoordelingen doen en voortgangsrapportages schrijven. Dit zijn niet het soort activiteiten die mensen van nature als leiderschap ervaren en niet noodzakelijk het type activiteiten dat een team meer effectief maakt.
sommige formele taken kunnen functioneel leidershap ondermijnen
Functioneel leiderschap is zo zuiver gericht op teamprocessen en kan in die zin sterk afwijken van sommige formele leiderschapstaken. Sterker: sommige formele taken kunnen functioneel leiderschap ondermijnen. Dit bijvoorbeeld omdat het afleid van functioneel leiderschap of omdat het de relatie tussen leider en volger minder veilig maakt. Het onderscheid tussen formeel en functioneel leiderschap helpt ons wanneer we nadenken over meer platte organisaties met een toenemende span of control.
Casus: overspannen leiders
In een groot ziekenhuis zijn teamleiders verantwoordelijk voor teams van ruim 100 mensen. De twaalf teamleiders in dit ziekenhuis ervaren het als een bijna onmogelijke opdracht en vanuit het bestuur is het idee geopperd een leiderschapstraject voor de teamleiders in te richten. Om hen te ondersteunen in hun leiderschap.
Vanuit het perspectief van functioneel leiderschap is de span of control in deze case minimaal 90 mensen te groot. Het zuiver formele takenpakket van teamleiders (alles buiten functioneel leiderschap) neemt daarbij zo’n 70% van de tijd van teamleiders in. De groep van 100 kijkt uiteraard niet alleen naar de teamleider voor leiderschap. In elke groep mensen ontstaat vrij snel en vanzelf een vorm van (informele) hiërarchie. De informele leiders zijn mensen die een disproportionele invloed op het groepsproces hebben en informeel leiderschap is dan ook vaak een vorm van functioneel leiderschap. Dit wil overigens niet altijd zeggen dat dit leiderschap altijd positief is vanuit het perspectief van de grotere organisatie. Wanneer er een tegenstelling is tussen werkvloer en management, staan deze leiders aan de kant van de werkvloer en kunnen ook als oproerkraaiers worden gezien. In deze casus was dit echter niet het geval.
Leiderschapstrajecten richten zich in de regel op formele leiders. Wanneer je span of control als formele leider echter 100 is, is de vraag in welke mate dit over functioneel leiderschap gaat. Effectieve sturing in een groep van 100 is altijd afhankelijk van een hiërarchie. Wanneer de organisatie geen extra hiërarchische laag wil inbouwen moet daarom naar andere oplossingen worden gezocht. Een oplossingen vanuit een evolutionair/functioneel perspectief kan hier uiteindelijk zelfs beter werken dan een extra formele hiërarchische laag.
Formeel informeel leiderschap
Binnen een groep is het relatief eenvoudig om informele leiders te identificeren. Een manier is door medewerker zelf een leider te laten kiezen. Het is hier echter beter alle schijn van formele hiërarchie te vermijden. Mensen hebben een sterk impliciet verwachtingspatroon en aannames rond hiërarchie in organisaties en dit kan hier in de weg zitten. Een meer neutrale term zoals senior is handiger. Een manier om een senior te vinden is mensen gewoon te vragen om een top 3 te maken van mensen waar ze naar toe zouden gaan als ze een probleem in hun werk hebben.
Op een groep van 100 mensen zullen minimaal 10 informele leiders moeten worden geïdentificeerd. Deze 10 worden de informele tussenlaag van functionele leiders. Wat gaan deze mensen doen? Wat noodzakelijk is voor de werkvloer om als groepen te kunnen presteren! Wat dit is kan op verschillende manieren worden blootgelegd, bijvoorbeeld in evaluaties van werkzaamheden. De informele leider is in essentie een meewerkend voorman. Belangrijk is echter dat hij of zij geen formele hiërarchische functie krijgt. De senior heeft geen beslisbevoegdheid of formele taken, leiderschap moet zuiver functioneel zijn. Dit is belangrijk om te bewaken, aangezien de formele leider snel in de verleiding kan komen om formele taken door te schuiven naar deze informele laag. De formele leidinggevende in deze casus besteed de 30% van zijn tijd die hij heeft voor functioneel leiderschap alleen aan de informele tussenlaag.
Leiderschap en sociale innovatie
Implementatie van dit idee brengt nog een aantal haken en ogen met zich mee, zoals hoe informele leiders om moeten gaan met disfunctionerende medewerkers. Wanneer de last om iemand aan te spreken alleen bij de senior ligt en deze ook degene is die moet escaleren, dan komt de informele leider snel in de positie van formeel leider (voor meer over deze problematiek zie dit artikel). Voor dit type vraagstukken zijn oplossingen, maar die liggen op het niveau van de groep (zoals het hebben van gezamenlijke conflictresolutie mechanismen). Een andere uitdaging is hoe de senior te waarderen of belonen voor zijn of haar extra activiteiten.
Wat deze casus interessant maakt is dat de oplossing voor een leiderschapsvraagstuk niet ligt in een leiderschapstraject, maar in een sociale innovatie (een nieuwe manier van samenwerken). En omdat het idee van functioneel leiderschap zou nauw aansluit bij hoe leiderschap van nature werkt bij mensen, is een minimum aan training en voorlichting noodzakelijk om hiermee aan de slag te gaan. Geen dure trajecten dus voor mensen die een onmogelijke opdracht hebben (waardoor die dure trajecten ook een laag rendement hebben).
1) Santos, J. P., Caetano, A., & Tavares, S. M. (2015). Is training leaders in functional leadership a useful tool for improving the performance of leadership functions and team effectiveness?. The Leadership Quarterly, 26(3), 470-484.