Empathie is zo’n woord dat fijn en warm klinkt, maar weinig relevant lijkt voor de kwartaalcijfers. Empathie kan echter ook worden begrepen als een vorm van intelligentie die onmisbaar is voor effectief organisatieontwerp. Een artikel over hoe managers ongewild autisten worden en hoe het menselijk perspectief terug te brengen in werk.
Empathie is het vermogen te begrijpen wat in de ander omgaat en hier op een passende wijze op te kunnen reageren. Je ziet bijvoorbeeld dat iemand zich zorgen maakt en stelt de ander gerust. Empathie is een complex vermogen, het omvat bijvoorbeeld ook het vermogen in te schatten hoe de ander op jou zal reageren. Misschien is het in dit geval juist niet handig om de ander gerust te stellen of ben jij niet de juiste persoon om dat te doen. Heb je een redelijk ontwikkelde empathie, dan voel je dit aan.
Zonder empathie kun je niet manipuleren
Bij mensen zonder empathie denken we vaak aan psychopaten, maar dit is een misvatting. Psychopaten voelen juist haarfijn aan wat de ander nodig heeft en hoe hier handig op in te spelen. Zonder empathie kun je niet manipuleren. De beperking van psychopaten ligt er in dat ze niet meevoelen. Dat jij bang of boos bent doet hen niets. Een beter voorbeeld van mensen die beperkt zijn in empathie zijn autisten. Doordat het voor hen moeilijk of onmogelijk is zich in de ander te verplaatsen, is het onbegrijpelijk waarom mensen de dingen doen die ze doen. Dit maakt anderen onvoorspelbaar en zo beangstigend.
Twee soorten denken
Bij mensen kunnen we twee soorten denken (probleemoplossing) onderscheiden. De eerste soort is empathisch denken. Ik zie dat mijn vriend zich zorgen maakt en weet hoe ik daar het beste op kan reageren. Vaak noemen we dit eerder voelen dan denken, maar het is uiteindelijk gewoon een vorm van probleemoplossing. Je kunt het ook beter of slechter doen. De tweede vorm van denken is systemisch denken, wat we ook wel logisch denken noemen. Het is het vermogen systemen (vaak fysiek) te begrijpen en te manipuleren. De uitdaging om een huis te bouwen gaan we aan door goed na te denken over constructies, materialen en aanpak. Met empathisch denken bouw je geen huis.
Het klassieke voorbeeld van de geniale autist illustreert het (dis)functioneren van deze vormen van denken. Deze autist kan de meest complexe wiskundige problemen oplossen, maar weet niet hoe om te gaan met een simpele menselijke interactie. De reden waarom we dit laatste niet als complexe probleemoplossing zien, is omdat we het grotendeels “gevoelsmatig” doen. Pas wanneer de relationele uitdagingen wat complexer worden, wordt duidelijk hoe ingewikkeld dit is. Andersom zien we overigens ook mensen die heel goed zijn in empathisch denken, maar welhaast zwakzinnig in systemisch denken. Vaak is een dergelijke afwijking echter minder problematisch omdat een dergelijk persoon prima kan functioneren in de wereld (maar geen ingenieur zal worden). Het is overigens een (populair) misverstand dat mensen die beter in de ene vorm van probleemoplossing zijn, minder goed in de andere zijn. Goed zijn in wiskunde betekent niet automatisch dat je slecht bent met mensen.
Empathisch denken in de praktijk
Welke vorm van probleemoplossing spreken we aan in organisaties? Stel je moet een samenwerkingsstructuur bedenken voor de vijf mensen waar je nauw mee samenwerkt. De kans is dan groot dat je beide vermogens redelijk evenwichtig zal aanspreken. Alles wat je vanuit systemisch denken bedenkt zal je (vaak automatisch) toetsen aan je empathie: gaat dit werken voor deze mensen? Maar wat nu als je ver weg op het hoofdkantoor nadenkt over samenwerkingsstructuren voor teams waar jij niemand kent of nooit praktisch mee te maken hebt? De kans is groot dat de je dan meer eenzijdig systemisch nadenkt, met alle gevolgen van dien. In organisaties is de afstand van degene die nadenkt over het ontwerp tot de mensen die er mee moeten werken vaak (letterlijk) groot. Zo op afstand wordt het probleem praktisch, zoals het bouwen van een huis. Je ontwerp klopt logisch, maar werkt misschien niet voor echte mensen.
In een grote overheidsorganisatie vond een aantal juristen en spreadsheethelden een loophole waardoor een deel van de medewerkers niet mee hoeven te worden genomen in bepaalde vergoedingen. Medewerkers die exact hetzelfde werk deden zouden daardoor een andere beloning krijgen. Uiteindelijk ging het maar om een paar tientjes per maand verschil. Daar maakt niemand zich druk over toch? En het leverde de organisatie miljoenen op! Toen het nieuws doorkwam gingen hele vestigingen dicht en mensen melden zich massaal ziek. Hoe konden de bedenkers dit niet zien aankomen? Waren het autisten? Vrijwel zeker niet. Er zijn echter verschillende redenen waarom mensen in organisaties zich gaan gedragen als autisten.
Empathisch denken is geen partij voor de superkracht van systemisch denken
De superioriteit van systemisch denken
Systemisch denken heeft ons veel gebracht, van goedgevulde supermarkten tot meerdere vaccins voor corona (en WC papier tijdens de pandemie). Er zijn ook eindeloos veel instrumenten voor systemisch denken, van abstracte wiskunde tot praktische planningssoftware. Het is een soort superkracht. Welke instrumenten hebben we voor empathisch denken? Onderbuik? Een cursus emotionele intelligentie? Empathisch denken is geen partij voor de superkracht van systemisch denken. Dit maakt het onwaarschijnlijk dat het een belangrijke rol speelt in de praktijk. Wanneer je gevraagd wordt een samenwerkingsstructuur voor de teams te bedenken wordt je geacht een logisch systeem te bedenken. Empathie is irrelevant.
de bedenkers van systemen en van beleid lijken soms autistisch of zelfs psychopathisch
Eerder zagen we dat empathie afneemt met afstand. Dit heet ook wel psychologische afstand, je fysieke nabijheid en/of persoonlijke betrokkenheid bij de ander. Empathisch denken is direct afhankelijk van psychologische afstand. Iemand die in Den Haag beleid maakt heeft een grote psychologische afstand tot de ambtenaren die het uitvoeren. Hij kent hen niet persoonlijk, kent hun uitdagingen niet uit eerste hand en voelt weinig tot geen persoonlijke verbinding met hen. De beleidsambtenaar zal daardoor automatisch meer op systemisch denken leunen bij het ontwerp van beleid en eenvoudiger fouten maken die achteraf vreselijk dom of onethisch lijken (denk aan de toeslagenaffaire).
De overmacht van systemisch denken in combinatie met psychologische afstand maakt dat de bedenkers van systemen en van beleid soms autistisch of zelfs psychopathisch lijken. De realiteit is dat het gewone mensen zijn, soms zelfs heel empathisch. De instrumenten en de afstand maken het echter onwaarschijnlijk dat zij beide vormen van probleemoplossing evenwichtig aanspreken. Hoe lossen we dit probleem op?
Empathische systemen ontwerpen
Er zijn twee mogelijke benaderingen voor deze empathische uitdaging. De eerste is gedragswetenschappen serieuzer nemen. Wat wiskunde en mechanica zijn voor de ingenieur, zijn de gedragswetenschappen voor iemand die empathisch denken wil toepassen. Uiteraard spelen gedragswetenschappen wel een rol in organisaties, maar dit is vooral binnen de kaders van het (reeds ontworpen) systeem. Laat ik een voorbeeld geven. Ons menselijk brein is gebouwd voor interacties in beperkte groepen, zeker gaat als het gaat om intensieve samenwerking. Optimale aantallen liggen dan vaak tussen de 5 a 8 mensen. Toch hoor ik vaak over teams van 40 man, waarvan verwacht wordt dat ze nauw samenwerken. Wanneer je de factor mens serieus neemt, ontwerp je niet op deze wijze teams. Een gedragswetenschapper inhuren die een cursus samenwerking geeft lost dit probleem niet op. Het probleem zit in het ontwerp. Net zoals juristen plannen beoordelen, zo zouden ook gedragswetenschappers standaard moeten worden meegenomen in organisatieontwerp en beleidsplannen.
Zelfs met de beste gedragswetenschappen blijft menselijk gedrag echter moeilijk voorspelbaar. De draagconstructie voor een huis kun je vrij precies berekenen, maar een goed ontwerp voor een samenwerkingsstructuur verhoogd alleen de kans dat er goed wordt samengewerkt. Je hebt geen zekerheid. Gedragswetenschappen worden om die reden ook vaak niet gezien als “echte” wetenschap. Menselijk gedrag lijkt echter meer op het weer dan op de beweging van hemellichamen. We kunnen met grote precisie voorspellen wat de positie van mars is over een jaar, maar het is vrijwel onmogelijk om met enige precisie het weer van volgende week te voorspellen. Zowel met weer als met gedrag hebben we te maken met complexe en dynamische systemen. Maar ook hier zijn bepaalde wetmatigheden en met behulp van gedragswetenschap kunnen we wel degelijk betere keuzes te maken.
Is de mens een factor, dan moeten we rekening houden met onzekerheid
In het voorbeeld van de overheidsorganisatie was vanuit gedragswetenschappelijke kennis redelijk voorspelbaar dat dit niet goed zou gaan, al was het moeilijk te zeggen hoe erg het fout zou gaan en wat er precies zou gebeuren. Wanneer menselijk gedrag een factor is in het systeem, dan moeten we in het ontwerp meer rekening houden met die onzekerheid. We moeten af van het idee dat we vooraf precies kunnen bedenken en bepalen hoe mensen zich gaan gedragen in een systeem. Bij het bouwen van een huis kunnen we redelijk blind varen op systemisch denken. Als het op papier klopt, dan werkt het in de regel in de praktijk ook. Bij het introduceren van zelfsturing in de afdeling vergunningen of het ontwerpen van een toeslagensysteem is dit echter vaak niet het geval. Is de mens een factor, dan moeten we rekening houden met onzekerheid. Dit kunnen we bijvoorbeeld doen door:
- Een evolutionaire manier van ontwerpen. Meer werken met beperkte experimenten, variatie daarin toestaan en doorontwikkelen op basis van ervaringen (zie ook dit artikel).
- Feedbackloops inbouwen: ervaringen uit de praktijk gebruiken om van te leren en beter van te worden. Goed klanttevredenheidsonderzoek is hier een voorbeeld van, evenals medewerker tevredenheidsonderzoek.
- Psychologische afstand verkleinen. Mensen die beleid maken en systemen ontwerpen persoonlijk in contact brengen met de mensen die het raakt. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van stages en gesprekken.
De combinatie van meer flexibel ontwikkelen en het meer gebruik maken van gedragswetenschappen, kan organisaties helpen systemen te ontwikkelen die ook echt voor mensen werken. Dit leidt niet alleen tot meer productiviteit, maar ook tot meer blije mensen.