Hiërarchie zit diep in ons DNA. In plaats van hiërarchie af te willen schaffen, is het beter hiërarchische motivaties te begrijpen en te benutten. In dit artikel: de drie sociale ladders die mensen gebruiken.
Zet een groep mensen bij elkaar en er vormt zich automatisch een hiërarchie. Vaak zijn we ons hier niet van bewust, maar wanneer mensen er naar gevraagd wordt kunnen ze feilloos aangeven wie waar staat. Een veelheid van emoties reguleert ons gedrag in de hiërarchie. Ambitie doet ons klimmen en trots markeert een stap omhoog. Faalangst werkt als hoogtevrees: het voorkomt dat we dingen doen waardoor we omlaag zouden kunnen vallen. En wanneer anderen hoger staan kan afgunst ons motiveren de ander naar beneden te halen, of bewondering ons motiveren zijn of haar voorbeeld te volgen (en zo zelf te stijgen).
Net als elke andere sociale diersoort is de mens een hiërarchische soort. Wat de menselijke soort onderscheid van de meeste andere dieren is dat wij verschillende manieren hebben om sociale ladder te beklimmen. Begrijpen hoe dit werkt, helpt veel gedrag in organisaties te begrijpen.
De dominantie hiërarchie
Voor dieren hangt status samen met gevechtskracht. Het sterkste aapje staat bovenaan en hij monopoliseert resources (zoals de alfa chimpansee die 80% van de vrouwtjes bevrucht). Dit is een dominantie hiërarchie, de eerste vorm van hiërarchie die ik hier beschrijf. Relaties in een dergelijke hiërarchie kenmerken zich vooral door agressie en angst. In onderzoek dat ik samen met de VU universiteit heb gedaan voldeden ongeveer 20% van de relaties met leidinggevenden in organisaties aan deze definitie. Medewerkers gaven hier onder meer aan dat collega’s bang zijn voor hun leidinggevende en dat de leidinggevende dwang en dreiging gebruikt.
schoppen naar beneden, likken naar boven en strategische coalitievorming onder gelijken
Als leidinggevende beschik je over macht en wanneer medewerkers niet naar je luisteren kun je hen met behulp van impliciete of expliciete dreigementen dwingen te doen wat je wilt. Succes in een dominantie hiërarchie is uiteraard niet alleen afhankelijk van intimidatie, naast het schoppen naar beneden is er bijvoorbeeld ook likken naar boven en strategische coalitievorming onder gelijken. Deze strategieën kunnen redelijk succesvol zijn en zeker 20% weet er carrière mee te maken. Uiteraard hebben we het hier niet over de wenselijkheid van dit gedrag, hier kom ik later op terug.
Gezichtsuitdrukkingen geven indicaties van een dominante (a) of ondergeschikte (b) positie, zowel bij deze rhesus aapjes als bij mensen.
De prestige hiërarchie
Dominant gedrag is in de regel onacceptabel in een natuurlijke (informele) groep. Individuen die op deze wijze carrière wensen te maken in een jager-verzamelaar groep eindigen in de regel een gewelddadige dood. In deze groepen krijgen mensen vooral status door competentie. De beste jager is niet alleen waardevol voor de groep omdat hij meer eten binnenbrengt, maar ook omdat zijn competentie belangrijk is als voorbeeld voor jongere jagers. Goed leiderschap of wijsheid kunnen ook belangrijke competenties zijn voor de groep. De groep beloont de waarde van die competentie met sociaal aanzien (wat zich uiteindelijk weer vertaald naar meer of gezondere kinderen). Dit heet ook wel een prestige hiërarchie. Dit type hiërarchie kenmerkt zich door emoties als vertrouwen, respect, bewondering en behulpzaamheid.
In organisaties geeft zo’n 20 tot 30% van leidinggevenden leiding op basis van hun prestige. Deze mensen zijn niet alleen formeel leidinggevende, maar worden door ondergeschikten ook gerespecteerd in die rol. Met dit draagvlak kunnen ze ook effectief zijn in hun rol en zijn niet afhankelijk van macht om dingen gedaan te krijgen. De sleutel tot prestige status is sociale waarde en integriteit. Twee vragen die in hoge mate voorspellend zijn voor draagvlak zijn:
- Deze leidinggevende maakt ons als team succesvol.
- Deze leidinggevende is eerlijk en betrouwbaar.
Uiteraard kun je jezelf altijd beter voordoen dan je bent en in veel organisaties wordt dit ook actief gestimuleerd. Als professional is het immers belangrijk dat je ambitieus bent en jezelf goed kunt verkopen (wat uiteraard niets zegt over je feitelijke competentie). Daarom beklimmen extraverte medewerkers gemiddeld sneller de organisatieladder dan de meer introverte medewerkers, terwijl de eerste groep niet noodzakelijk betere leidinggevenden zijn. Deze ruimte voor bluf en manipulatie is ook een van de redenen waarom vrouwen gemiddeld minder carrière maken. Mannen doen (gemiddeld weer) eerder een gooi naar een hogere positie wanneer het duidelijk is dat zij niet de noodzakelijke competenties hebben.
De morele hiërarchie
De derde route naar de top zien we iets minder in organisaties en wat vaker in de samenleving: morele superioriteit. Voor samenwerking is het belangrijk dat er heldere gedragsnormen zijn, de impliciete of expliciete afspraken over wat wel en niet acceptabel gedrag is. Netjes in de rij gaan staan bij de kassa is een gedragsnorm voor samen gebruik maken van de supermarkt, overtreding leidt voorspelbaar tot boze reacties. Deze negatieve emoties zorgen er voor dat iedereen zich aan de normen houdt, je wilt immers niet de afkeuring of vergelding van anderen over je afroepen.
Morele emoties zijn vaak ook hiërarchische emoties.
Morele emoties zijn vaak ook hiërarchische emoties. Zij die niet aan onze normen voldoen worden als minder gezien, in sommige gevallen zelfs als minder menselijk. Het is gajes, ongedierte. Als jij wel voldoet kun je jezelf beter (hoger) voelen en morele veroordeling van anderen gaat vaak gepaard met jezelf beter voelen. Interessant in dit opzicht is hoe nu vaak gesproken wordt over ongevaccineerden, niet zelden op zeer denigrerende toon. Deze mensen zijn gewoon minder…
Een uitermate effectieve manier om de morele statusladder te beklimmen is door mensen aan te vallen die zich niet aan gedragsnormen houden, zoals mensen die voorpiepen of die geen mondkapje dragen in de supermarkt. Het aanspreken van mensen op gedrag heeft risico’s, er is immers altijd een kans op conflict (en mogelijk gewelddadige consequenties). Dit toch doen betekent dat je een risico neemt voor de groep en dit maakt je weer waardevol voor de groep. De groep beloont dit met status (prestige). Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat wanneer groepsleden corrigerend optreden, zij meer gerespecteerd worden door andere groepsleden. Uiteraard is het risico een stuk minder wanneer je veilig achter je mobieltje op twitter de (vermeende) overtreders bestrijdt, het gedrag komt echter voort vanuit dezelfde statusmotivatie.
Ladders bouwen
Mensen zijn een hiërarchische soort en in organisaties zien we mensen continu op een van de drie ladders bewegen. De echte klimmers wisselen moeiteloos van ladder, afhankelijk van wat het meeste effect heeft in een situatie. Als het om het gezamenlijk belang gaat staan ze op de morele ladder, gaat het echt om prestaties dan klimmen ze op de competentie (prestige) ladder. Komt hun eigen positie in gevaar, dan stappen ze over op de dominantieladder. Soms zien we mensen op twee ladders tegelijk klimmen, of moeiteloos overstappen van de een op de andere ladder. De mens is een uitermate flexibel dier.
De ladder om in te investeren is de prestige-competentieladder
Uiteraard is het belangrijk welk klimgedrag we stimuleren in organisaties en welke ladders we dus optuigen. Ik ga er hier even vanuit dat we medewerkers willen die intrinsiek gemotiveerd zijn en daarbij gemotiveerd zijn om samen succesvol te zijn. In dat geval is het van belang de dominantieladder zo snel mogelijk af te breken. Dominant gedrag van leiders is uitermate destructief voor deze vormen van motivatie en draagt vooral bij aan personeelsverloop en gevoelens van onveiligheid. Het is daarom zaak dat medewerkers deze ladder niet kunnen benutten.
De belangrijkste ladder om in te investeren is de prestige-competentieladder. Dit betekent dat klimmen echt een factor is van competentie en waarde voor de groep (team/organisatie) en niet van het vermogen jezelf te verkopen. Hiermee creëren we ook een meer rechtvaardige organisatie. Dat laatste is ook belangrijk in het kader van de morele ladder. Die laatste ladder is cruciaal wanneer samenwerking en zelfsturing belangrijk zijn. Zonder positie op deze ladder zal het voor de leidinggevende moeilijk worden iets voor elkaar te krijgen.