Is ego een zegen of een obstakel voor leiders? Beide lijkt waar. Met een groot ego maak je sneller carrière en leiders hebben ook vaak een groter ego. Een artikel over wat ego is, wat het doet in leiderschap en hoe er mee om te gaan.
Na jaren als examinator op een business school heb ik ruime ervaring met de ego’s van leiders. In een van mijn eerste examengesprekken liep de directeur van een grote instelling boos de kamer uit nadat ik iets te kritisch zijn stelling bevroeg. Ik was gechoqueerd, maar een oudgediende stelde mij gerust: maak je niet druk, dat is gewoon directeurengedrag. Ego was vaak een van de belangrijkste obstakels in het leerproces van de hoge dames en heren.
Grote ego’s zijn geen uitzondering op hoge posities. De ziekelijke variant hiervan, narcisme, komt ook substantieel vaker voor in de boardrooms. Dit soort afwijkingen trekken vaak de aandacht, maar dit is geen artikel over narcisme. De meeste leiders zijn normale mensen die door hun bijzondere positie een verhoogd risico lopen om over hun ego te struikelen. We kijken hier eerst naar wat ego is voor we ingaan op de uitdagingen die ego creëert.
De functie van het ego
Een van de belangrijkste functies van ons brein is ons te helpen functioneren in de sociale wereld, zoals de wereld van familie of werk. Het brein is een biologische computer die intern representaties creëert van die wereld en daarin simulaties draait. Neem schaamte. Wanneer je jezelf schaamt ervaar je als het ware het oordeel van anderen. Maar die anderen oordelen niet noodzakelijk over jou, het geheel speelt zich alleen af in je hoofd. Soms is die simulatie bewust, zoals wanneer je een voorstelling maakt van hoe anderen zullen reageren. Soms maakt het brein volledig onbewust die calculaties en voel je alleen een spanning van anticipatie voorafgaand aan een gesprek. Deze representaties en simulaties zijn noodzakelijk om effectief te kunnen zijn in de sociale wereld. Je hoeft niet alles uit te proberen, maar kunt inschattingen maken en plannen.
Het ego is de representatie van jezelf in de interne simulatie, zoals een avatar in een computerspel. En net zoals de avatar heeft het ego allerlei eigenschappen. Die eigenschappen zijn echter niet noodzakelijk jouw eigenschappen, maar eigenschappen die je jezelf toedicht. Je avatar heeft bijvoorbeeld de eigenschap daadkrachtig, wat meer of minder accuraat kan zijn. Sommige wetenschappers maken hier het onderscheid tussen het narratieve zelf (het ego) en het feitelijke zelf (wie je echt bent). Omdat het feitelijke zelf niet direct kenbaar is (zie ook dit artikel over zelfkennis), identificeren we ons meestal met het ego, het interne plaatje of verhaal.
De grootte van het ego
Het ego is het verhaal dat we onszelf vertellen over wie we zijn. Dit verhaal helpt ons niet alleen in onze mentale simulaties, maar het heeft ook de functie om onszelf aan de buitenwereld te representeren. Het is het verhaal dat we anderen vertellen. Dit moeten we uiteraard strategisch doen, als groepsdier hebben we een sterk belang onszelf goed te verkopen in de groep. Dit wordt mooi geïllustreerd door de fundamentele attributiefout.
Mensen hebben een sterke neiging eigen succes aan zichzelf toe te schrijven, terwijl we ons falen aan omstandigheden toeschrijven. Als ik ben geslaagd voor een examen, ligt dit aan mijzelf (ik heb amper geleerd – m.a.w. ik ben slim). Ben ik gezakt, dan komt het door zaken buiten mijn invloed (ik niet heb kunnen leren doordat ik ziek was). Bij anderen doen we exact het tegenovergestelde: hun succes komt door omstandigheden (hij had gewoon een meevaller) en hun falen komt door hen zelf (hij had nog zo hard geleerd – het zit er gewoon niet in). Psychologen hebben dit fenomeen lang als een denkfout (bias) beschreven, maar het is in essentie het vertellen van een strategisch verhaal. Wanneer je groepsgenoten weet te overtuigen van deze versie van de realiteit, dan positioneer je jezelf beter in de groep. Anderen denken dat je meer competent bent en zullen eerder naar je luisteren. En een van de beste manieren om dit verhaal goed te vertellen, is door er zelf in te geloven. Jij bent je ego.
Meer ego betekent vaak meer carrière
Jezelf als beter dan anderen zien heeft vaak voordelen. Je verkoopt jezelf beter en neemt meer sociale risico’s. Je ego verteld je bijvoorbeeld dat jij eigenlijk directeur zou moeten zijn en focust zo je ambitie om toch je MBA te halen. Meer ego betekent daarom vaak meer carrière (narcisten blijken ook sneller carrière te maken). Deze voordelen maken dat het ego de neiging tot inflatie heeft. Mensen zien zichzelf op allerlei vlakken als beter dan anderen. Een bekend voorbeeld van dit fenomeen is dat de overgrote meerderheid van automobilisten zich als een betere dan gemiddelde chauffeur ziet.
De ego’s van Leiders
Bij onze voorouders was het ego van leiders altijd een punt van zorg en aandacht. Wie uitblinkt en aanzien krijgt, kan het eenvoudig hoog in de bol krijgen. Een Khosai jager drukte het als volgt uit: wanneer iemand succes heeft kan het hem naar de bol stijgen en dit loopt nooit goed af – vaak in bloedvergieten. Grote ego’s in kleine groepen leidt tot conflicten. Wanneer iemands ego in dit soort jager-verzamelaar groepen te groot wordt, volgt er direct een correctie, bijvoorbeeld door uitlachen of belachelijk maken (in vriendengroepen zien we nu nog steeds hetzelfde mechanisme).
Het ego van leiders kan zo eenvoudig uit proporties groeien en de geschiedenis leert ons dat dit vaak gebeurd.
Leiders in moderne organisaties lopen een verhoogd risico op ego-inflatie omdat zij veel macht en status hebben. Zij beslissen, hebben indrukwekkende titels (regio manager, CEO) en hogere beloningen. Je gaat dan eenvoudig geloven dat je echt belangrijk bent. Correctiemechanismen zijn er echter amper, niemand haalt het in zijn hoofd om de grote baas in zijn of haar gezicht uit te lachen. Het ego van leiders kan zo eenvoudig uit proporties groeien en de geschiedenis leert ons dat dit vaak gebeurd.
De gevaren van ego-inflatie
Een vergroot ego heeft serieuze risico’s voor een leider. Jezelf te hoog inschatten kan er bijvoorbeeld toe leiden dat je onvoldoende naar anderen luistert. Jij weet immers alles beter. Menig autocraat heeft zijn (het zijn meestal mannen) land de vernieling in geholpen doordat hij het beter dacht te weten dan de generaals of de economen. Wat hier direct mee samenhangt is dat grote ego’s de neiging hebben informatie te negeren die niet consistent is met hun grote verhaal. Zo zag ik ooit een directeur maandenlang tegenvallende verkoopcijfers negeren, het zou immers een grandioos succes gaan worden. Uiteindelijk kwam de organisatie ernstig in de problemen. Dit zijn mogelijk extreme voorbeelden, maar vrijwel elke leider loopt deze risico’s in meerdere of mindere mate.
Een vergroot ego kan ook het draagvlak van een leider schaden. Mensen houden van leiders die zelfverzekerd zijn, maar hebben een hekel aan leiders die zich beter voelen dan hen. Bescheiden leiders hebben in de regel meer draagvlak. Goede leiders draaien daarom de fundamentele attributiefout om. Als ze succesvol zijn, schrijven ze het succes niet aan zichzelf toe, maar aan het team. Als ze geprezen worden zeggen ze bijvoorbeeld: ik was het niet, alle lof komt dit geweldige team toe, alleen zij hebben dit mogelijk gemaakt. En andersom wanneer het een mislukking is, schrijven ze dit aan zichzelf toe. Een leider zegt dan bijvoorbeeld: alleen ik ben hier verantwoordelijk voor, het team treft geen blaam. Uiteraard moet dit alles ook gemeend zijn, mensen kijken snel door mooipraterij heen.
Het ego managen
Hoe ga je om met de risico’s die het ego creëert voor leiders? Een leider kan dit op twee manieren doen: intern en extern. Extern betekent correctiemechanismen ontwikkelen om je blinde vlekken weg te nemen. De belangrijkste hier is tegenspraak organiseren. Dit is echter niet eenvoudig, daar niemand een belang heeft de baas tegen te spreken. Er zijn verschillende manieren om dit zuiver en veilig te doen, zoals feedback anoniem maken of garanties in te bouwen.
Het intern managen van je ego is mogelijk door het ontwikkelen van inzicht en bewustzijn. Inzicht betekent begrijpen hoe het ego werkt, zowel in algemene zin als bij jou zelf. Met die kennis kun je beter de valkuilen zien en hier op inspelen. Dit goed doen is echter ook afhankelijk van bewustzijn. We identificeren ons automatisch met het ego (verhaal) waardoor we ook (deels) blind zijn voor ego. Met voldoende training kunnen we leren intern afstand te nemen van dit ego proces (de interne verhalen) en er afstandelijker naar gaan kijken. Dit intern afstand nemen heet ook wel cognitieve defusie. Het leren los te laten van ego stelt ons in staat objectiever te kijken naar de wereld en er zijn al studies die er op wijzen dat mensen die hier vaardigheid in ontwikkelen minder vatbaar zijn voor denkfouten, zoals de fundamentele attributiefout. Deze interne benadering vergt echter een flinke investering in studie en training en levert niet op korte termijn resultaten.
Ego is in de basis een normaal menselijk mechanisme dat ons helpt manoeuvreren in de sociale wereld. Voor leiders is er echter altijd het risico dat ego met ons aan de haal gaat en het eigen succes ondergraaft. Leiders moeten daarom hun ego leren managen.