Sinds maart werken Nederlanders massaal thuis. De meerderheid ervaart hier (vooralsnog) meer voor- dan nadelen van. Werk-privé balans verbeterd bijvoorbeeld en autonomie neemt toe. Ook individuele productiviteit neemt vaak toe. Toch nemen de prestaties op team- en organisatieniveau vaak juist af. Waar zitten de grote lekken en hoe kunnen we hier op inspelen?
Ik wil nooit meer terug! Ik heb dit antwoord van meerdere vrienden gekregen als ik hen vroeg naar hun ervaringen met thuiswerken. Mijn kennissenkring is misschien niet de meest representatieve steekproef, maar de reacties die ik hoor worden ondersteund door diverse wetenschappelijk onderzoeken. Professor Marc van Veldhoven van Tilburg University en onderzoeker Marco van Gelder vinden bijvoorbeeld dat ruim 57% van de kenniswerkers meer voor- dan nadelen ervaart. Slechts 10% ervaart meer na- dan voordelen. Toename van autonomie (minder op de vingers gekeken worden), minder reistijd en meer contact met familie komen als voordelen naar voren.
het wordt voor mensen ook duidelijker wie echt waardevolle contacten zijn
Uiteraard is het niet allemaal feest en het is nog niet duidelijk hoe thuiswerken op de lange termijn uitpakt. Het (met stip) belangrijkste nadeel dat mensen aangeven is het gemis van contact met collega’s. Er ontstaat niet alleen een nieuwe waardering voor sociaal contact, het wordt voor mensen ook duidelijker wie echt waardevolle contacten zijn. Daartegenover staat dat mensen vaak meer geconcentreerd kunnen werken en thuiswerkers blijken in veel onderzoeken ook harder te werken. Goed nieuws voor de werkgevers dus zou de conclusie kunnen zijn. Maar schijn bedriegt.
Het menselijke proces
Om de verborgen nadelen van thuiswerken te begrijpen, moeten we even terug naar wat een organisatie eigenlijk is. De meest eenvoudige definitie is een groep mensen die samenwerkt om een gezamenlijk doel te realiseren. In een koekjesfabriek draagt de inspanning van alle medewerkers bij aan de productie en verkoop van koekjes. In de traditionele productieomgeving wordt die samenwerking ingeregeld. Menselijke interactie speelt een ondergeschikte rol, alles is zo georganiseerd dat wanneer iedereen zijn of haar taken uitvoert het gezamenlijke doel wordt gerealiseerd. In kenniswerk proberen we samenwerking vaak ook in te regelen, onder meer met behulp van overlegstructuren, rapportagestructuren en informatiesystemen. De realiteit is echter dat menselijke relaties in dit type werk een cruciale rol speelt. Wie kent wie, wie vertrouwt wie en wie praat met wie? Dit blijkt een veel groter impact op de gezamenlijke output dan de georganiseerde samenwerking.
informeel contact leidt vaak tot de onbedoelde uitwisseling van cruciale informatie
MIT professor Sandy Pentland (door Forbes uitgeroepen tot een van de zeven invloedrijkste datawetenschappers in de wereld) onderzoekt de effecten van georganiseerde samenwerking en menselijke processen in organisaties. Zo brengt hij in kaart wie met wie mailt (de formele interactie) en wie fysiek bij wie in de buurt is (menselijke interactie). In het boek Social Physics beschrijft hij hoe door ruimte te creëren voor het menselijk interactie substantiële prestatieverbeteringen worden gerealiseerd in commerciële organisaties. In een voorbeeld wordt door het herinvoeren van gezamenlijke pauzes in een call center, de spreektijd (een belangrijke KPI) substantieel gereduceerd. In kenniswerk is het vaak onmogelijk vooraf precies te bepalen welke informatie echt relevant is en informeel contact leidt vaak tot de onbedoelde uitwisseling van cruciale informatie. Een call center medewerker klaagt over een vervelende klant en krijgt toevallig de perfecte tip van een collega hoe er mee om te gaan.
Prestatieverlies
Het belangrijkste nadeel dat medewerkers ervaren van thuiswerken is het verminderde contact met collega’s. M.a.w., het verlies van menselijke interactie. Dit is niet alleen vervelend voor de medewerkers zelf, maar raakt ook de bottom-line van de organisatie. Dit effect is nagenoeg onzichtbaar omdat de oorzaak-gevolg relatie hier niet direct duidelijk is (zoals tussen gezamenlijke pauzes en spreektijd) en er relatief weinig wetenschappelijk onderzoek is dat inzicht geeft in de effecten van thuiswerken op team- en organisatieniveau. In een recent (2020) en grootschalig onderzoek (11.011 deelnemers in 869 teams) werd een duidelijk negatief effect gevonden van thuiswerken op teamprestatie, een effect dat sterker werd naarmate meer teamleden thuiswerkten. Terwijl thuiswerkers zelf harder lijken te werken, nemen de prestaties op team- en organisatieniveau af.
De techniek is in veel opzichten een redding, maar het is ook belangrijk de beperkingen er van te zien.
Er zijn verschillende manieren waarop thuiswerken een negatief effect heeft op samenwerking. De verminderde kwaliteit van het menselijk proces is een belangrijke, maar zeker niet de enige. Ook al zitten we de hele dag op Teams en Zoom, een veelheid aan cruciale informatie gaat verloren. Overleggen zijn meer gefocust op (schijnbaar) relevante informatie, maar medewerkers hebben minder zicht op wat hun collega’s doen en wat het effect van hun eigen gedrag is. Ook vertrouwen en betrokkenheid (het sociaal kapitaal) blijkt te lijden onder langdurig en grootschalig thuiswerken. De techniek is in veel opzichten een redding, maar het is ook belangrijk de beperkingen er van te zien.
Uitdagingen
Wat de crisis ons leert is dat we veel meer vanuit huis kunnen dan gedacht werd en dat thuiswerken een veelheid aan voordelen heeft voor zowel medewerkers als de organisatie. Dit creëert twee uitdagingen voor organisaties:
1. Op korte termijn: hoe gaan we de negatieve effecten van thuiswerken tegen?
2. Op de langere termijn: hoe organiseren we “the best of both worlds”?
Niet alle negatieve effecten kunnen we voorkomen, het dagelijkse praatje pot zit er voorlopig niet in en is ook wat onnatuurlijk via Zoom. Uiteraard kunnen wel gezamenlijke wandelingen worden georganiseerd, iets dat om meerdere redenen waardevol is. Belangrijk op korte termijn is beter zicht te krijgen op waar de lekken zitten. Waar verliezen medewerkers het zicht op informatie die cruciaal is voor samenwerking (en welke informatie is cruciaal)? Welke nieuwe normen zijn noodzakelijk in deze situatie en hoe wordt effectief omgegaan met vraagstukken rond rechtvaardigheid (zie ook dit artikel)? Welke rol pakken leiders in deze nieuwe situatie? Al deze vragen speelden uiteraard ook voor de crisis, maar gaan nu zwaarder of anders wegen. Meer evidence-based kennis van teamprocessen en effectieve teamcoaching kan hier het verschil maken.
De crisis gaat voorbij en het is slechts een kwestie van tijd eer we dit virus onder controle hebben. Hoe gaan we dan het werk inrichten? Hoe realiseren we “the best of both worlds”? Hier kunnen we nu al over nadenken en op voorsorteren. Waar het perfecte evenwicht ligt tussen thuiswerken en aanwezigheid op kantoor en hoe samenwerking te faciliteren is echter een zoektocht waar de antwoorden verschillen per organisatie en mogelijk zelfs per team.
Verder lezen:
Lees hier meer over wat we kunnen leren van de natuur over het zoeken naar oplossingen.