Vertrouwen wordt vaak aangewezen als basis voor succesvolle samenwerking, denk aan het werk van Lencioni. Maar waar komt dat vertrouwen dan vandaan? Trainers en adviseurs wijzen vaak op individuele acties, zoals vertrouwen geven en je kwetsbaar durven op te stellen. Evolutionair psychologen draaien het om: vertrouwen ontstaat door succesvolle samenwerking en daar heb je geen vertrouwen voor nodig.
Wetenschappers definiëren vertrouwen als de bereidheid risico te nemen. Heb je een goede vriend, dan vertrouw je die bijvoorbeeld met de sleutels van je huis. Doe je dat, dan neem je een risico, hij kan immers je huis leeghalen. Toch komt dat niet bij je op. Je vertrouwt hem en bent daarom bereid risico te nemen. Maar waar komt dit vertrouwen in je vriend vandaan? Om dit goed te begrijpen moeten we terug in het evolutionair verleden van onze soort.
Vriendschap is een foutmarge
Vriendschap is vanuit een biologisch perspectief iets bijzonders. Er zijn maar een paar diersoorten die vrienden maken, waaronder chimpansees en wij natuurlijk. Om vriendschap en vertrouwen te begrijpen moeten we eerst kijken naar samenwerking. Samenwerking met niet genetisch gerelateerde soortgenoten is bij alle diersoorten gebaseerd op reciprociteit of wederkerigheid: als jij mij vlooit, vlooi ik jou. Uiteraard moet ik er voor zorgen dat jij je wel aan jouw deel van de afspraak houdt, daarom doe ik het alleen zolang jij het ook doet. Stop jij, dan stop ik ook: tit-for-tat. Dit soort samenwerking zien we in verschillende diersoorten, zoals vampiervleermuizen die bloed delen. Om dit te laten werken houden ze goed bij wie wel en wie niet gedeeld heeft.
In complexere sociale dieren zoals chimpansees en mensen is de uitwisseling echter niet zo rechttoe-rechtaan. Wilde ik jou niet helpen of had ik gewoon niet door dat jij mijn hulp nodig had? Het zou zonde zijn als er door een misverstand een potentieel waardevolle samenwerking verloren gaat (dwz. jij stopt met samenwerken met mij omdat ik je 1 keer niet geholpen hebt). Evolutie heeft hier een oplossing voor dit probleem bedacht: na een x-aantal positieve interacties wordt een steeds grotere foutmarge ingebouwd. Je reageert niet direct negatief wanneer iets misgaat, de ander heeft een zekere credit bij jou. Hoe langer je iemand kent en hoe meer interacties jullie hebben gehad, hoe groter de foutmarge. Dit is vriendschap.
Reciprociteit zit die in ons brein geprogrammeerd.
Vertrouwen is geen voorwaarde voor samenwerking. Wanneer twee mensen een belang hebben bij samenwerking (ik heb jeuk aan mijn rug en jij ook) kan samenwerken vanzelf ontstaan. Werken mensen iets langer samen dan ontstaan vanzelf een grotere foutmarge. Dit hoeft uiteraard nog geen vriendschap te worden, maar met tijd groeit het vertrouwen wel. Vertrouwen groeit vaak verder wanneer de groep aan zwaardere eisen moet voldoen en meer op elkaar moet bouwen, een punt waar ik later op zal terugkomen. Vertrouwen is hier het product van een x-aantal positieve interacties.
De winst van vertrouwen
Omdat vertrouwen een foutmarge is, ligt de winst van vertrouwen vooral in situaties waarin mensen risico’s moeten nemen in de samenwerking of wanneer de toegevoegde waarde van samenwerking niet direct duidelijk is. Wanneer je langere tijd samenwerkt in organisaties, zullen deze situaties zich vaak voordoen. Soms is het handiger voor je eigen belang te gaan in plaats va je collega te helpen. Soms maak je jezelf kwetsbaar door je visie op een vraagstuk te delen of een initiatief te nemen. Is er voldoende vertrouwen, dan doe je wat het beste is voor de samenwerking en kan er zo meer winst door samenwerking ontstaan. Je hebt dus geen vertrouwen nodig om samen te werken, maar wanneer er vertrouwen is wordt de samenwerking effectiever en meer duurzaam.
Vertrouwen moet groeien. Dit gebeurd wanneer mensen goed kunnen samenwerken en de tijd en ruimte hebben elkaar te leren kennen en relaties te ontwikkelen. De echte uitdaging zit in de juiste omstandigheden voor samenwerking creëren. Dat begint met heldere gezamenlijke doelen en belangen, zonder dat gebeurd het niet. Vervolgens zijn er verschillende randvoorwaarden, zoals overzichtelijke groepen, gedragen leiderschap, autonomie, heldere spelregels en een eerlijke verdeling van lasten en lusten. Vaak gaat het op een van die basisvoorwaarden mis, ontspoort het teamproces (of er ontstaat niets). Vervolgens komt er dat een trainer die verteld dat we aan vertrouwen moeten werken. Maar dit is het paard achter de wagen spannen.
Hoe kun je op een geloofwaardige manier laten zien dat je echt gecommitteerd bent naar de relatie/samenwerking?
The speed of trust
Vertrouwen kan echter ook snel komen, vooral in 1 op 1 relaties. Je kwetsbaar opstellen kan een belangrijke stap zijn, omdat je daarmee je commitment naar samenwerking toont. Maar dit kan ook als manipulatief worden ervaren. Hoe kwetsbaar ben je echt als je verteld over je moeilijke jeugd? Het signaal moet geloofwaardig zijn. Een belangrijk concept in de evolutionaire psychologie in deze context is costly signals. Hoe kun je op een geloofwaardige manier laten zien dat je echt gecommitteerd bent naar de relatie/samenwerking? Bijvoorbeeld door je huissleutels te geven? Een signaal dat echt costly is, is iets waar je daadwerkelijk een risico mee neemt en dat je dus ook echt kwetsbaar maakt. Zo laat je zien echt serieus te zijn. Zo liet een leidinggevende zijn nieuwe team beslissen of hij hun leidinggevende mocht zijn en na een half jaar liet hij hen beslissen of hij mocht blijven. Dat is echte kwetsbaarheid.
In groepen werkt deze strategie van costly signals minder goed. Je kunt niet van teamleden verwachten dat ze serieuze risico’s nemen voor mensen waarvoor ze niet zelf gekozen hebben of die ze amper kennen. Een strategie die wel werkt met teams en populair was bij onze voorouders (en nog steeds bij sommige studentenverenigingen) is gezamenlijk afzien. Het houdt in dat een groep mensen gezamenlijk aan allerlei vreselijke ontberingen wordt onderworpen. Hoe heftiger de ontberingen, hoe dieper de band (dit maakt de band in gevechtseenheden zo diep). In normale organisaties zijn hier duidelijke grenzen aan. Meestal moeten teams het doen met een middag karten. Dit neemt niet weg dat het nuttig is te investeren in dit soort team-uitjes en hoe avontuurlijker hoe hoger de opbrengst.
Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.
Vertrouwen herstellen
In hiërarchie is vertrouwen een breekbaar ding. Wanneer je als leider iets doet dat geïnterpreteerd kan worden als oneerlijk of onrechtvaardig, dan is het vertrouwen heel snel weg. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Wanneer er geen vertrouwen meer is in de organisatie, dan is er 9 van de 10 keer iets gebeurd wat het vertrouwen heeft geschonden. Vaak is het iets dat het management of de directie heeft gedaan en dat op de werkvloer als oneerlijk of onrechtvaardig wordt ervaren. Dit wil niet zeggen dat het ook daadwerkelijk oneerlijk of onrechtvaardig was of zo bedoeld was. Vaak is het vanuit het perspectief van management of directie niet eens oneerlijk of onrechtvaardig. In essentie maakt het ook niet veel uit wie hier gelijk heeft, maar wat je als management wil bereiken. Wil je vertrouwen herstellen, dan is het boetekleed aantrekken vaak de enige optie.
Sorry is vaak moeilijk, omdat sorry betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor een fout. Verantwoordelijkheid nemen betekent dat de ander dit weer tegen jou kan gebruiken. Door sorry te zeggen maak je jezelf zo kwetsbaar. Dit maakt het instinctief onwenselijk om sorry te zeggen, zeker wanneer belangen tegengesteld lijken en je niet afhankelijk bent van de ander. Wil je vertrouwen herstellen, dan moet je echter bereid zijn je kwetsbaar op te stellen. Het doel is dat je uiteindelijk samen verder gaat, daarom zeg je sorry. Een oprecht en gemeend sorry is zo (zeker wanneer je het niet hoeft te doen) een costly signal. Wanneer de ander ook verder met jou wil, dan heeft die het belang dit sorry te accepteren en niet te misbruiken. Je krijgt daarom zelden spijt van een oprecht sorry.