De piramide van Lencioni is een populair instrument om het functioneren van teams te analyseren en verbeteren. Als het gaat om het identificeren van disfuncties in teams slaat Lencioni de spijker op de kop. In zijn verklarend model slaat hij de plank echter op belangrijke punten mis. Dit artikel: een longread over de vijf disfuncties van teams en hoe hier meer praktisch mee aan de gang te gaan.
In zijn boek de vijf disfuncties van een team (2002) beschrijft Patrick Lencioni vijf valkuilen van teams, hoe die valkuilen ontstaan en hoe er succesvol uit te komen. Ondanks dat het boek niet op enige wetenschap of onderzoek is gebaseerd, slaat hij de spijker op de kop bij het beschrijven van wat er mis kan gaan in teams (de disfuncties). Als het gaat om oorzaken en oplossingen, kunnen er echter serieuze kanttekeningen bij het model geplaatst worden (en zijn er meer praktische oplossingen mogelijk).
De vijf disfuncties worden weergegeven in een piramide. Het succesvol oplossen van een disfunctie is in het model afhankelijk van het succesvol invullen van voorgaande niveaus. Het is vooral een praktisch model en daarom populair onder trainers en adviseurs.
De basis: afwezigheid van vertrouwen
Vertrouwen vormt in het model van Lencioni de basis van de piramide. Een groeiende hoeveelheid onderzoek laat zien dat psychologische veiligheid (onderling vertrouwen) een van de belangrijkste voorspellers is van hoge prestaties in teams (zie ook dit artikel). De afwezigheid van vertrouwen kan dus met recht een belangrijke disfunctie worden genoemd. Maar waar komt vertrouwen eigenlijk vandaan? Lencioni stelt dat “De enige manier om dat te doen is door het door het team aan te sporen zich kwetsbaar op te stellen — we moeten hiervoor onze behoefte aan onkwetsbaarheid overwinnen.”. Dit lijkt op het eerste oog niet een heel praktisch advies om morgen mee aan de slag te gaan. Een advies dat Lencioni hier geeft is teamleden te motiveren persoonlijke informatie te delen of elkaar beter te leren kennen met behulp van persoonlijkheidstests.
Er is geen enkele aanwijzing dat jezelf blootgeven tot meer vertrouwen leidt
Er zijn twee problemen met deze gedachtegang. Het eerste is dat de kans klein dat mensen zichzelf echt blootgeven als er geen vertrouwen is. Mensen moeten iets fundamenteels overwinnen hiervoor, de vraag is of je dit kan en mag verwachten van teamleden. Het tweede probleem is dat er geen enkele aanwijzing dat jezelf blootgeven tot meer vertrouwen leidt. Dus zelfs als je mensen zo ver krijgt, is het de vraag wat dit oplevert. Lencioni maakt hier een logische fout. Mensen geven zichzelf bloot als er vertrouwen is, maar andersom ontstaat er niet vertrouwen wanneer je mensen motiveert zichzelf bloot te geven. Hoe ontstaat vertrouwen dan wel?
Vertrouwen ontstaat wanneer mensen elkaar langer meemaken. Dit is iets anders dan een persoonlijkheidstest delen. Het gaat om iemand meemaken in de praktijk en zelf zien hoe die persoon reageert. Zo ontstaat met tijd vertrouwen, want alleen dan weet je echt wat je aan iemand hebt. Het oplossen van de andere disfuncties is belangrijke ervaring die, zoals we hierna zullen zien, in hoge mate bijdragen aan het ontstaan van vertrouwen. Hier zit het fundamentele probleem van het model: je kunt niet beginnen met vertrouwen, het is eerder dat je eindigt met vertrouwen. De piramide staat in die zin op z’n kop.
Lees hier meer over het ontstaan van vertrouwen
Niveau 2: de angst voor conflict
Lencioni stelt dat “Pas wanneer er vertrouwen is, wordt een conflict niets anders dan het streven naar de waarheid — een poging om een zo goed mogelijk antwoord te zoeken voor problemen.”. Vertrouwen reduceert inderdaad het risico op conflict, wanneer we iemand vertrouwen gaan we immers eerder uit van diens goede bedoelingen en zoeken we eerder naar een win-win. Maar conflicten ontstaan in de basis niet door verschillen in inzicht, maar door tegenstellingen in belangen. Conflicten lijken aan de oppervlakte vaak inhoudelijk , maar de emotionele kracht er achter komt vanuit strijdige belangen. Dit zijn bijvoorbeeld belangen rond status en rechtvaardigheid, krachtige belangen die heftige emoties kunnen triggeren. Ook wanneer mensen elkaar vertrouwen.
Wanneer twee teamleden ruzie hebben wordt dit in de regel gezien als een probleem tussen die twee teamleden
Overal waar mensen samen leven of werken ontstaan conflicten. Vrijwel elke menselijke groep die onderzocht is door antropologen heeft methoden voor conflictresolutie ontwikkeld. In de regel wordt de gehele gemeenschap er bij betrokken om te zorgen dat het conflict tussen twee groepsleden een oplossing krijgt waar iedereen mee kan leven. Vreemd genoeg kom ik dit soort mechanismen vrijwel nooit tegen in organisaties. Wanneer twee teamleden ruzie hebben wordt dit in de regel gezien als een probleem tussen die twee teamleden. Of zoals een manager ooit tegen mij opmerkte: het zijn volwassen professionals, ze moeten dit zelf oplossen. De reden waarom traditionele samenlevingen methoden voor conflictresolutie hebben, is echter omdat het zo moeilijk is conflicten goed op te lossen en omdat slepende conflicten de effectiviteit van de groep ondermijnen. De aanwezigheid van goede conflictresolutie, maakt de drempel om een conflict aan te gaan lager wanneer het om iets belangrijks gaat. Conflictvermijding wordt logischer als er geen goede conflictresolutie is, er kan immers meer mis gaan.
In veel organisaties zijn er geen goede mechanismen om conflicten op te lossen, maar is er wel een rijke voedingsbodem is voor conflicten. Die voedingsbodem kan bijvoorbeeld ontstaan door individuele targets of beperkte mogelijkheden voor promotie. De combinatie van deze voedingsbodem en de afwezigheid van mechanismen voor conflictresolutie, maakt dat conflicten beter vermeden kunnen worden. De enige manier om de situatie werkbaar te houden is een soort kunstmatige harmonie na te streven, om zo te voorkomen dat de boel explodeert en er geen weg terug meer is. Het te veel ontwijken van conflict is een disfunctie omdat het een team de mogelijkheden ontneemt te groeien. Effectieve conflictresolutie kan helpen duidelijkheid te creëren over onderlinge verhoudingen en verwachtingen en kan leiden tot nieuwe inzichten en afspraken. Uiteindelijk leidt het ook tot meer vertrouwen in de groep en in elkaar. We komen er samen uit!
Niveau 3: gebrek aan betrokkenheid
In teams zien we soms dat teamleden om een veelheid aan redenen meegaan in beslissingen, behalve omdat ze er echt in geloven. Ze doen het bijvoorbeeld om geen spelbreker te zijn, vanuit conformisme of gewoon omdat ze er niet geloven in dat hun mening er toe doet. Wanneer teamleden er niet echt voor gaan is dit uiteraard een belangrijke disfunctie. Lencioni wijst hier vooral op de noodzaak van duidelijkheid. Plannen en criteria moeten helder zijn. Lencioni: “Mensen zullen elkaar niet verantwoordelijk houden voor de resultaten wanneer voor hen niet duidelijk is op welke manier zij deel uitmaken van het plan.”.
Weten en willen zijn twee verschillende dingen
Een belangrijk wetenschappelijk concept dat hier bij aansluit is gezamenlijke beeldvorming (shared mental models). Je kunt pas goed samenwerken wanneer je een helder beeld hebt van de gezamenlijke uitdaging: wat gaan we doen, wie doet mee, hoe pakken we het aan, wie doet wat etc. etc.. Werk aan gezamenlijke beeldvorming is een fundament voor high performance teams. Maar beeldvorming betekent niet automatisch betrokkenheid en in de wetenschappelijke literatuur wordt daarom een duidelijk onderscheid gemaakt tussen dit cognitieve aspect van samenwerking en het emotioneel/motivationele. Je kunt alleen voor iets gaan wanneer je weet waar voor te gaan, maar dit weten betekent nog niet dat je er ook daadwerkelijk voor gaat. Weten en willen zijn twee verschillende dingen.
Een simpel ezelsbruggetje voor betrokkenheid is dit: wil je betrokkenheid betrek mensen dan. Een belangrijke voorspeller voor betrokkenheid bij beslissingen is de mate waarin degene er door geraakt wordt betrokken is bij het vormgeven van de beslissing. Second best is overtuigen: kun je mij uitleggen waarom deze beslissing goed is, waarom het belangrijk is en kun je mijn twijfels/zorgen wegnemen? Door mij te overtuigen geef je ook het signaal mij serieus te nemen, je neemt mij immers mee in plaats van vanuit macht te opereren. Doet het leiderschap dit, dan draagt dit bij aan het ontstaan van vertrouwen. Het ontstaan van betrokkenheid is zo afhankelijk van goed leiderschap en/of het goed vormgeven van gezamenlijke besluitvorming.
Niveau 4: Het vermijden van verantwoordelijkheid
Lencioni stelt dat wanneer er angst is voor conflict en geen commitment naar keuzes, teamleden elkaar ook niet zullen aanspreken op verkeerd gedrag of zwakke prestaties. De verantwoordelijkheid die hier vermeden wordt is zowel de verantwoordelijkheid om andere aan te spreken op gedrag als de verantwoordelijkheid voor je eigen prestaties willen nemen. Lencioni: “Mensen die niet goed zijn in hun werk willen niet dat hun resultaten worden bijgehouden — ze willen nergens verantwoordelijk voor moeten zijn. Goede teamplayers zijn dol op dat soort verantwoordelijkheid — het toont aan dat ze hun best doen richting het team.”.
Het nemen van verantwoordelijkheid in een team is primair afhankelijk van de motivatie om samen succesvol te zijn, een motivatie die weer afhankelijk is van de aanwezigheid van een gezamenlijk (team) belang. Vervolgens moet er een correctiemechanisme zijn wanneer teamleden zich niet houden aan afspraken en gedragsnormen. Correctie ligt traditioneel bij de leidinggevende, die de machtsmiddelen heeft om te sanctioneren (bijvoorbeeld met een slechte beoordeling). Heb je als teamlid niet die machtsmiddelen, dan hoeft degene die je aanspreekt zich er minder van aan te trekken en neemt de kans op conflict toe (waar bemoei jij je mee!). Spreekt de leidinggevend hem aan, dan neemt de kans op correctie toe. Deze hiërarchische oplossing neemt echter ook alle verantwoordelijkheid weg bij het team, die aanspreken vermijd en bij verkeerd gedrag kijkt naar de leidinggevende. Hier ligt ook de achilleshiel van zelfsturing. Onderzoek van onder meer de Nobelprijswinnares Elinor Ostrom laat zien dat succesvolle zelfsturing afhankelijk is van correctiemechanismen die in de groep zelf liggen.
Wanneer teamleden verantwoordelijkheid vermijden is de oorzaak in de regel dat er geen commitment is naar gezamenlijke resultaten en/of dat er geen goede correctiemechanismen zijn in de groep. Beide kunnen we gericht aan werken.
Lees hier meer over correctiemechanismen
Niveau 5: Onvoldoende focus op het gezamenlijk succes
Een manager vertelde mij ooit over een jongetje in het voetbalteam van zijn zoon die, als hij bij het doel van de tegenstanders in de buurt kwam, altijd zelf schoot. Zelfs als teamgenoten meer kans hadden te scoren, speelde hij nooit over. De manager en de andere ouders dachten dat er iets mis was met het knulletje, misschien miste hij een sociaal gen ofzo. De realiteit bleek echter dat het ventje van zijn vader een euro per doelpunt kreeg. Zijn persoonlijk belang was daarmee groter dan het teambelang. In organisaties komen we vaak variaties op dit thema tegen, waardoor teams uiteindelijk minder scoren. Zelfs de wijze waarom we functies omschrijven kan er onbedoeld voor zorgen dat teamleden hun eigen belang voorrang gaan geven. Wanneer er geen gezamenlijk belang (of erger: een strijdig belang) is, heeft investeren op andere niveaus in de piramide weinig nut. De motivationele basis om over te spelen mist.
Lencioni: “De ultieme disfunctie binnen een team is de neiging om op zoek te gaan naar individuele erkenning en aandacht. Dit gaat ten koste van het collectieve resultaat — het doel van het team”. Ik zou dit niet de ultieme disfunctie noemen, maar de fundamentele disfunctie. De bouw van een goed functionerend team begint hier: zorg dat het (nieuwe) team een heldere gezamenlijke uitdaging heeft, een duidelijk omschreven resultaat waar zij (als team) verantwoordelijk voor zijn. Is het teambelang daarbij groter dan het individuele, dan kun je aan de slag. Geef het dan wat tijd en vertrouwen en betrokkenheid zullen vanzelf groeien. Is er goede conflictresolutie (niveau 2), worden teamleden betrokken in plannen en besluitvorming (niveau 3) en zijn er mechanismen om verkeerd gedrag te corrigeren (niveau 4), dan zal vertrouwen en betrokkenheid steeds sterker worden. Het team kan dan gaan presteren.
Conclusie
Kijken we kritisch naar de theorie en de praktijk, dan is de piramide van Lencioni eigenlijk helemaal niet zo praktisch als het lijkt. Ja, hij slaat de spijker op de kop waar het gaat om het beschrijven van disfuncties, maar vervolgens loop je tegen weinig praktische of weinig effectieve advies aan. Hoe gaan we “onze behoefte aan onkwetsbaarheid overwinnen” of teamleden ervan overtuigen om niet meer “op zoek te gaan naar individuele erkenning en aandacht”? Hier kun je in de praktijk weinig mee. Hier zit voor mijn gevoel ook een belangrijke disfunctie van het model: in plaats van structurele problemen zoals strijdige belangen aan te pakken, wordt het probleem bij de teamleden zelf gelegd. Zij moeten hun ego en behoefte aan onkwetsbaarheid overwinnen. De organisatie hoeft niet iets anders te doen.
Het onderliggend probleem is dat het verklarend model van Lencioni (de piramide) niet klopt. Dit heeft hij gemeen met verschillende andere populaire managementmodellen, zoals die van Stephen Covey. Ook die laatste weet perfect de vinger op de zere plek te leggen, maar gaat vervolgens de mist in als het om verklaringen gaat (proactiviteit is geen habit). Is dat belangrijk? Ja, want de verklaring is de sleutel naar de interventie. Weten hoe iets werkt is voorwaardelijk om er aan te kunnen sleutelen.