Initiatieven om samenwerking worden nog wel eens gezien als iets dat “er bij” moet, bovenop het vele andere werk. Een artikel over waarom samenwerking een belastende term kan worden en hoe het een ontlastende term te maken.
Na een intensieve heisessie was het volledig helder geworden voor het management: medewerkers moeten meer gaan samenwerking, om op die manier meer innovatief en wendbaar te worden. Het resulterende programma werd met enige scepsis ontvangen op de werkvloer. Moeten we nu dit er nu ook nog bij gaan doen!?
De mens is een hypersociaal dier en een van de weinige diersoorten die echt intensief samenwerkt (wat iets anders is dan naast elkaar staan op de wei). De reden waarom we dit doen is omdat goede samenwerking veel meerwaarde kan opleveren. In teams heet die meerwaarde ook wel proceswinst: 5 fte (fulltime equivalent) die goed samenwerken verzetten 8 fte aan werk. Samen krijg je meer voor elkaar!
De winst van samenwerking
Samen krijg je niet alleen meer voor elkaar, goede samenwerking is ook een belangrijke bron van positieve emoties. Als je ooit een mooie prestatie hebt neergezet met een team, dan weet je dat dit een enorme kick kan geven. Succesvolle samenwerking verbindt en motiveert mensen. Daarbij blijkt sociale connectie een belangrijke buffer tegen stress en burn-out. Samen wordt het niet alleen leuker, maar ook draaglijker!
Als samenwerking zo positief is, hoe kan samenwerking dan een belastende term zijn geworden in veel organisaties? Hier zijn drie redenen voor (die ik hier verder zal toelichten):
1. De samenwerking dient een ander doel dan de dagelijkse werkzaamheden
2. Samenwerking wordt op de verkeerde manier gestimuleerd
3. Samenwerking leidt tot meer werk
Waartoe dient de samenwerking?
Wanneer een organisatie samenwerking wil verbeteren, begin ik vaak met de vraag wat die samenwerking concreet moet gaan opleveren. Vaak zijn dit zaken die buiten de normale werkzaamheden liggen. In een onderwijsorganisatie ging het bijvoorbeeld over onderwijsinnovatie. In dit voorbeeld zou samenwerking uiteindelijk wel bijdragen aan het werk van de docent, maar pas op termijn. De meerwaarde was abstract, in de praktijk was samenwerking gewoon een extra werkzaamheid die bovenop alle andere werkzaamheden kwam. M.a.w., niet iets waar veel docenten op zaten te wachten. Ik kom hier vaak allerlei variaties op tegen: samenwerking helpt niet in de zaken die echt belangrijk zijn voor de medewerker, maar komen er bovenop en creëren zo extra druk.
Mensen raken gemotiveerd om samen te werken wanneer samenwerking meerwaarde voor hen heeft. Is de samenwerking iets dat er bovenop komt, dan zal dit juist de motivatie ondermijnen. Het is daarom zaak goed te onderzoeken (in de praktijk) hoe de samenwerking meerwaarde kan opleveren voor medewerkers in hun feitelijke werkzaamheden. Wanneer zij dit ervaren, raken ze automatisch meer gemotiveerd om samen te werken. Zijn er nieuwe doelen waar mensen op moeten samenwerken, dan moet daar ook tijd voor worden gemaakt, in plaats van dat extra werk wordt binnengesmokkeld onder het mom van toekomstige meerwaarde.
Het stimuleren van samenwerking?
Samenwerking zou je kunnen definiëren als het coördineren van inspanningen om een gezamenlijk doel te realiseren. Een eerste voorwaarde voor samenwerking is dan ook het hebben van een helder gezamenlijk doel dat bij iedereen op dezelfde manier tussen de oren zit. Veel interventies om samenwerking te stimuleren in organisaties gaan echter voorbij aan dit type structurele (basis) voorwaarden en focussen zich op competentieontwikkeling (zoals een training feedback leren geven) of elkaar beter leren kennen (de bekende kleurentests). Wanneer de basis echter niet op orde is, is dit in essentie symptoombestrijding. Het gevolg is dan dat veel van die inspanningen relatief weinig opleveren en veel teamfrustraties blijven bestaan. Dit maakt samenwerking uiteindelijk een last.
Lees ook:
Wil je samenwerking realiseren, verdiep je dan eerst in wat samenwerking inhoud en wat daarvoor nodig is. Bovenstaande artikelen kunnen je hierbij op weg helpen.
Meerwaarde wordt Meerwerk
Wanneer goede samenwerking tot minder werk leidt, dan is de verleiding voor management groot om meer werk te geven. Als jullie vrijdagochtend al klaar zijn, dan heb ik nog wel wat! Teamleden voelen dit haarfijn aan en dit kan een incentive zijn om juist niet samen te werken. Als we het goed doen samen, krijgen we toch alleen maar meer werk…
Wanneer samenwerking ruimte creëert voor teamleden en het werk behapbaar maakt, dan kan dit een belangrijke meerwaarde van samenwerking zijn. Het team die winst gunnen is dan belangrijk om de motivatie om samen te werken te behouden (dus misschien toch de rest van de dag vrij geven). Hier zitten echter wel een paar haken en ogen aan. De winst van samenwerking is natuurlijk een van de redenen waarom een organisatie teams creëert en in die zin behoort de winst de organisatie toe. Daarbij kan de focus op dit type winst (tijdwinst) ten koste gaan van de kwaliteit van het werk (samen de kantjes er vanaf lopen). Misschien de winst delen?