Psychologische veiligheid blijkt een belangrijke voorwaarde voor prestaties in teams. Zo vond Google in een groot onderzoeksproject (codenaam Aristotle) dat psychologische veiligheid de belangrijkste voorspeller was voor prestaties in hun teams. In dit artikel ga ik in op wat psychologische veiligheid is, waarom het belangrijk is en hoe er aan te werken.
Ray maakt deel uit van een software ontwikkelteam. Vaak voelt het er als een vriendenclub, maar naast de nodige lol wordt ook keihard gewerkt. Wanneer het team voor een nieuwe uitdaging staat, steekt iedereen de koppen bij elkaar. De sessies lijken soms wat chaotisch, maar iedereen komt aan het woord, voelt zich vrij om zelfs de meest idiote ideeën te opperen en wordt altijd gehoord. In het team van Reindert loopt het heel anders. In de gezamenlijke sessies zijn altijd dezelfde mensen aan het woord. Een aantal teamleden is al afgehaakt, zij zeggen vrijwel niks. Anderen wegen hun inbreng goed af: hoe gaan de anderen hier op reageren?
Onderzoek (1) laat zien dat teams zoals die van Ray niet alleen beter zijn in het oplossen van complexe problemen, maar ook minder stress ervaren en meer werkplezier hebben. De reden hiervoor is psychologische veiligheid.
Samenwerken is risico nemen
Is het veilig om te presteren?
Samenwerken is risico nemen. Er is altijd het risico dat de ander misbruik maakt van je goedwillendheid. De ander kan je belazeren, voor zijn karretje spannen of gewoon oneerlijk zijn in de verdeling van de opbrengst. Ook in groepen is samenwerken risico nemen. Anderen kunnen je bijdrage belachelijk maken om zo zichzelf beter te positioneren in de groep of zelfs tegen je samenspannen. Sommige groepsleden kunnen daarbij meeliften op de inspanning (freeriders) van anderen en zo de meerwaarde van samenwerking in gevaar brengen. Dit alles is geen paranoia, al deze dingen zien we dagelijks terug in organisaties.
De belangrijkste menselijke angsten zijn die voor uitsluiting, afwijzing en sociale veroordeling
De risico’s die mensen ervaren zijn vooral sociaal. We zijn sociale dieren en het is belangrijk voor ons geaccepteerd te worden in de groep en een zekere status (aanzien/respect) te verkrijgen. Uitsluiting, afwijzing en sociale veroordeling ervaren wij daarom als risico’s. Een van de grootste angsten is publiek spreken. Jouw verhaal vertellen voor een groep mensen, maakt je kwetsbaar voor het oordeel van anderen. Hoe zullen ze op je reageren? Wat vinden ze van je? Ga je jezelf voor paal zetten? Wat als ik vergeet wat ik moet zeggen of ga stotteren? Ja, wat dan? Dit is sociaal risico.
Sociaal risico nemen
Psychologische veiligheid heeft betrekking op de mate waarin groepsleden het gevoel hebben binnen hun groep sociaal risico te kunnen nemen. Durf ik iets te zeggen zonder bang te zijn dat iemand het direct tegen mij gebruikt als blijkt dat mijn idee niet klopt of gewoon raar is? In het team van Ray is een hoge mate van psychologische veiligheid, teamleden voelen zich niet geremd om hun eerste ingevingen uit te spreken. In het team van Reindert is de situatie omgekeerd. Elk woord wordt afgewogen. Hoe zouden anderen reageren?
Wanneer mensen meer psychologische veiligheid ervaren spreken ze zich meer uit, delen meer informatie en nemen meer initiatief
Veel van wat nodig is voor effectieve samenwerking, betekent sociaal risico nemen. Initiatief nemen in de groep stelt je open voor het oordeel van anderen (wat doet hij nou), hetzelfde geld voor iets inbrengen in het gesprek (wat zeg hij nu) of zelfs iets vinden van wat een ander denkt (wie denk jij dat je bent). Wanneer mensen meer psychologische veiligheid ervaren spreken ze zich meer uit, delen meer informatie en nemen meer initiatief.
Collectieve intelligentie
Uit onderzoek naar collectieve intelligentie (het vermogen van een groep om complexe problemen op te lossen) komen drie zaken naar voren die samenhangen met een hoog collectief IQ:
- Groepsleden zijn open in het delen van hun gedachten,
- Iedereen in de groep draagt bij aan het groepsproces
- Iedereen praat met elkaar (het gesprek blijft niet in subgroepjes hangen).
Gebrek aan psychologische veiligheid heeft impact op al deze variabelen. Bij minder psychologische veiligheid zijn mensen minder open (1), het is immers niet veilig genoeg om het achterste van je tong te laten zien. Voor een deel van de groep zal de drempel te hoog zijn om te delen (2), vooral voor de meer introverten. Ten slotte zien we mensen vaak in kleinere groepjes interacteren (3), bijvoorbeeld door coalitievorming rond specifieke posities. Veiligheid heeft zo een directe impact op groepsintelligentie.
In een meta recente analyse (een onderzoek waarin de data van honderden onderzoeken wordt gecombineerd om de belangrijkste effecten te identificeren) bleek dat psychologische veiligheid een duidelijk effect heeft op:
- Engagement (betrokkenheid bij het werk en bij de organisatie)
- Individuele prestatie (task performance)
- Informatie delen (een van de voorwaarden voor teamprestatie)
- Leergedrag (leren in het werk)
- Tevredenheid over het werk
Hoe maken we het veilig om te presteren?
In een van mijn eerste klussen waarin ik met het vraagstuk van psychologische veiligheid te maken kreeg had de opdrachtgever een duidelijk over wat moest gebeuren. Medewerkers moesten elkaar beter feedback leren geven en waarden rond openheid en vertrouwen omarmen (ik mocht de feedback training geven). Ik ben deze insteek door de jaren heen in vele variaties tegengekomen: iets met training en cultuur doen. De reden waarom dit vaak niet werkt is omdat psychologische veiligheid vaak meer met structuren, beleid en leiderschap te maken heeft.
Wantrouwen jegens macht is geen irrationele paranoia
Veilig leiderschap
Leiderschap blijkt uit veel onderzoek een belangrijke (maar niet noodzakelijk de belangrijkste) factor in psychologische veiligheid. De basis van het probleem ligt in macht. Wanneer iemand macht over je heeft (bijvoorbeeld doordat hij of zij je beoordeling doet) is die persoon in staat jouw belangen te behartigen of ze te schaden. Scheve machtsverhoudingen maken je kwetsbaar en kunnen zo gevoelens van onveiligheid creëren. Laat jij het achterste van je tong zien bij je baas? Ik heb zelden iemand oprecht ja horen zeggen op deze vraag.
Wantrouwen jegens macht is geen irrationele paranoia. Een veelheid aan onderzoek laat zien dat wanneer iemand een machtspositie heeft, de kans toeneemt dat die macht gebruikt wordt om het eigen belang te dienen ten koste van anderen. Macht corrumpeert, hoe subtiel die corruptie soms ook is. Een redelijk percentage van leidinggevende (in mijn onderzoek zo’n 20%) doet dit weinig subtiel. Zij gebruiken hun positie om hun ondergeschikten onder druk te zetten en boezemen angst in bij hen. Dergelijk gedrag is uiteraard funest voor de psychologische veiligheid.
Voorwaarden voor psychologische veiligheid
Uiteraard kunnen leiders veel doen om vertrouwen en veiligheid te creëren. Wanneer leiders door hun acties laten zien er voor het team te zijn en integer met hun macht omgaan, kunnen zij veel draagvlak ontwikkelen. Willen we echter een serieuze impact hebben, dan is het beter om naar structuren te kijken. Hebben leiders daadwerkelijk nog macht nodig? Zo ja, zijn er correctiemechanismen mogelijk, zoals omgekeerde beoordeling? Willen we gericht aan psychologische veiligheid werken, dan is het belangrijk in te zetten op die structuren die hier op van invloed zijn. Leiderschap is hier slechts een factor in (in dit artikel ga ik hier dieper op in). Uit een eerder genoemde meta analyse kwamen de volgende vijf factoren naar voren die bepalend bleken voor psychologische veiligheid:
- Interdependentie: samen resultaten neerzetten
- Heldere rolomschrijving: weten wat je plek en je bijdrage is in de groep
- Autonomie: inspraak hebben en zelfstandig keuzes kunnen maken
- Leiders met draagvlak (zie eerdere punt over macht en draagvlak)
- Steun vanuit de organisatie
In high-performance teams wordt het resultaat volledig bepaald door de wijze waarop het team samenwerkt.
Samen resultaten neerzetten
Interdependentie betekent dat medewerkers van elkaar afhankelijk zijn om een resultaat neer te zetten. Met andere woorden: je kunt alleen samen succesvol zijn. In veel high-performance teams, zoals een intensive care team of een voetbal elftal, wordt het resultaat volledig bepaald door de wijze waarop het team samenwerkt. Wanneer je weet dat je van elkaar afhankelijk bent voor succes, dan heeft iedereen er een belang bij de ander te vertrouwen en te ondersteunen. Interdependentie kwam in de meta analyse dan ook naar voren als de sterkste voorspeller van psychologische veiligheid. Een aantal onderzoeken laat ook zien dat wanneer je mensen een taak geeft waar zij op moeten samenwerken om succesvol te zijn (en het belangrijk voor hen is om succesvol te zijn), er snel vertrouwen ontstaat. Dit effect was bleek zelfs sterk wanneer twee groepen in eerste instantie vijandig tegenover elkaar stonden.
Het idee je eigen rolomschrijving te mogen maken klinkt heel leuk en vrij, maar is ook onveilig.
Weten wat je plek en je bijdrage is
Een heldere rolomschrijving hangt nauw samen met het voorgaande punt van interdependentie. Er zit veiligheid in weten wat je plek is en jou bijdrage. Je weet wanneer je naar voren moet stappen en voelt je daarbij gedekt door de autoriteit van je rol. Jij gaat daar over. Onzekerheid en ambiguïteit over de rolomschrijving creëren juist onveiligheid. Wanneer je bijvoorbeeld niet weet wat van je verwacht wordt, weet je ook niet of wat je doet in goede aarde zal vallen. Er is dan minder psychologische veiligheid. Het idee je eigen rolomschrijving te mogen maken klinkt heel leuk en vrij, maar is ook onveilig. Een rol bestaat altijd in de context van anderen (zoals je rol als ouder in een gezin) en de definitie van die rol is een groepsproces. Is je rol helder, dan weet je wat anderen van je verwachten en waar je op kan worden aangesproken.
Wat teveel autonomie heet, is vaak gewoon gebrek aan duidelijkheid
Inspraak hebben en zelfstandig keuzes kunnen maken
Autonomie heeft betrekking op de mate waarin iemand invloed heeft over zijn of haar eigen situatie. Kan iemand bijvoorbeeld zelf nadenken over hoe taken worden uitgevoerd, of is dat volledig voorgeschreven. Kan iemand zelf het eigen werk plannen, of doet de baas dat. In teams gaat autonomie ook over inspraak in het groepsproces, in hoe de dingen gedaan worden. Invloed creëert veiligheid. Om dit te begrijpen kunnen we het ook omdraaien. Wanneer je geen enkele invloed hebt, overkomt alles je. Als het fout gaat, heb je geen mogelijkheid bij te sturen, je bent een slachtoffer van omstandigheden. Dit is het type situatie waarin mensen hulpeloos en zelfs depressief worden. Gebrek aan autonomie is dan ook een belangrijke voorspeller van stress en burnout.
Kun je teveel autonomie geven? Ik hoor vaak dat dit een risico is, maar als ik doorvraag gaat het meestal over iets anders. Wat teveel autonomie heet, is vaak gewoon gebrek aan duidelijkheid (bijvoorbeeld over doelen en rolomschrijving). Je kunt heel veel autonomie hebben, maar ook keihard op resultaten worden afgerekend. Autonomie gaat over de ruimte die iemand heeft bij het realiseren van die resultaten. Uiteraard moet iemand dan ook de mogelijkheden hebben die resultaten te realiseren, anders wordt het heel onveilig. Vaak beschikken mensen over veel autonomie, maar beschikken niet over de middelen, competenties of een heldere opdracht.
Steun vanuit de organisatie
Last but not least: medewerkers moeten zich gesteund voelen door de organisatie. Samenwerken is risico nemen en een organisatie kan veel doen om dit risico te vergroten, bijvoorbeeld door de manier waarop met fouten wordt omgegaan. Wanneer je het gevoel hebt dat de organisatie achter je staat, voel je jezelf veiliger om risico te nemen.
Conclusies
Psychologische veiligheid is een complex vraagstuk dat we niet eenvoudig met een training of slogan te lijf kunnen gaan. Belangrijk is inzicht te krijgen in wat in je organisatie invloed heeft op de psychologische veiligheid en hoe hiermee concreet aan de slag te gaan. Dit vergt weer kennis van de onderliggende psychologische en sociale processen. De investering in tijd en expertise betaald zich hier echter altijd terug. Psychologische veiligheid heeft aantoonbare effecten op de prestaties van professionals, teams en zelfs organisaties.