In mijn praktijk zie ik steeds vaker dat organisaties meer naar een opdrachtrelatie willen met teams: de leidinggevende vertelt alleen wat er moet gebeuren en binnen welke randvoorwaarden, het team bepaalt het hoe. Ondanks dat dit in veel opzichten een ideale situatie is, werkt het in de praktijk om meer menselijke redenen vaak niet goed.
De basis voor elke vorm van samenwerking is een gezamenlijke uitdaging. Je wilt samen iets bereiken en coördineert je inspanningen om succesvol te zijn. Heeft een team een heldere opdracht, dan is deze basisvoorwaarde voor samenwerking aanwezig. Het feit dat de opdrachtgever ook hiërarchisch leidinggevende is kan echter roet in het eten gooien. Laat ik dit illustreren met een dagelijks voorbeeld.
Stel ik schakel een schildersbedrijf in om mijn huis te verven. Ik kan dan afspraken maken over wat ik wil (het resultaat), hoeveel het moet kosten en wanneer ik het graag klaar wil hebben. Stel het schildersbedrijf zegt dat de hele grap 8.000 euro kost en drie weken duurt. Ik ga daar niet mee akkoord, ik wil het voor 5K wil en in twee weken af. Het schildersbedrijf hoeft hier uiteraard geen ja tegen te zeggen en kan mij veel succes wensen met het zoeken naar een ander bedrijf. Kan een team in een organisatie dit ook doen wanneer de opdracht niet (goed) uitvoerbaar is? Of zullen zij toch eerder ja zeggen omdat de baas het zegt? Of misschien doen ze het toch op een manier waar ze niet helemaal achter staan, maar waarvan ze weten dat dit de voorkeur heeft van de hiërarchisch leidinggevende. De hiërarchische verhouding ondermijnt hier het gevoel van autonomie van het team.
Team autonomie
Wetenschappelijk onderzoek laat al lange tijd zien dat autonomie in het werk een belangrijke voorwaarde voor motivatie en welzijn voor individuele medewerkers. Waar veel minder bekend over is, is over gevoelens autonomie op team niveau. Voelen wij ons als team autonoom om het werk in te vullen zoals wij dit goed (professioneel) vinden, of hebben wij het gevoel gedwongen te worden dingen anders te doen dan wij dit graag zouden willen doen? Heeft een team dit gevoel van autonomie, dan zijn ze ook meer gemotiveerd om samen te werken en zetten ze ook hogere prestaties neer.
Dit punt van team autonomie komt ook terug in het werk van Nobelprijswinnares Elinor Ostrom. Zij is de laatste jaren populair geworden omdat zij een acht ontwerpprincipes voor zelfsturing/zelforganisatie beschrijft. Een zevende ontwerpprincipe is “Erkenning van rechten zelforganisatie”. Dit betekent dat wanneer een team onderdeel uitmaakt van een grotere organisatie, deze grotere organisatie niet hiërarchisch kan ingrijpen in hoe het team zaken regelt. Er kunnen uiteraard wel afspraken worden gemaakt over randvoorwaarden en kwaliteit, maar zolang het team daar binnen blijft heeft de grotere organisatie niets te zeggen. Dit zevende ontwerpprincipe gaat in essentie om autonomie op teamniveau.
De leidinggevende als opdrachtgever
Een hiërarchische relatie kan nooit een zuivere opdrachtrelatie zijn. Om dit goed te laten werken moet er gelijkwaardigheid zijn. Dit betekent dat managers macht moeten opgeven, iets dat in de praktijk vaak moeilijk lijkt. Dit is niet noodzakelijk onwil, wanneer de manager wordt afgerekend op de resultaten van het team, dan heeft hij een sterk belang invloed op het proces te hebben. Wanneer we een echte opdrachtrelatie willen creëren, moeten we dit daarom ook doen op een manier die ook logisch is voor de leidinggevende. Anderzijds betekent autonomie ook niet dat het team gewoon kan doen wat het wil, net als het schildersbedrijf gaat het een verplichting aan.
Uiteraard gaat dit in de praktijk ook vaak goed, vooral wanneer er sprake is van een hoge mate van professionaliteit bij team en leidinggevende. Het is echter niet realistisch dit als uitgangspunt te nemen bij het ontwerp voor je organisatie. Training en selectie kunnen niet (of onvoldoende) compenseren voor ontwerpfouten. Daarbij heeft de aanwezigheid van macht altijd een subtiele invloed op de dynamiek tussen team en leidinggevende.
Het team als opdrachtnemer is een ideale situatie, in dat hierin de basisvoorwaarden voor samenwerking (gezamenlijk doel en belang) vormgegeven kunnen worden. Dit vergt echter een zekere volwassenheid van teams en het goed nadenken over de hiërarchische verhoudingen. In de whitepaper Team Transitie ga ik dieper in op wat noodzakelijk is voor teams om zich in deze richting te ontwikkelen.