Autonomie is een onderwerp waarvan het belang moeilijk van overschat kan worden. De mate waarin medewerkers autonomie ervaren blijkt bijvoorbeeld een belangrijke voorspeller van psychologische veiligheid en van eigenaarschap. Toch worstelen professionals in alle lagen met de grenzen van autonomie.
Geef ze de vrijheid en er gebeuren vanzelf goede dingen. Met dat devies besloot het management de teugels te laten vieren en vooral een ondersteunende rol aan te nemen. Een jaar later was de situatie onhoudbaar geworden. Het management zag de gouden bergen niet materialiseren en de medewerkers smeekten om richting en duidelijkheid. Dit was niet de eerste keer dat ik dit patroon zag in een organisatie. Het management omarmt eerst het idee van autonomie, maar concludeert uiteindelijk dat mensen gewoon sturing nodig hebben. Maar hier ligt een valse tegenstelling. Om die te begrijpen moeten we eerst kijken naar wat autonomie is.
Autonomie wordt nog wel eens begrepen als vrijheid. Volledige autonomie betekent vanuit dit perspectief de afwezigheid van alle kaders, doelen en verplichtingen. Elke begrenzing is een beperking van die autonomie en de medewerker moet alles kunnen doen wat hij/zij wil. Voor wie deze definitie absurd vind, in de praktijk zijn er redelijk wat organisaties die deze definitie als vertrekpunt hanteren (zoals de organisatie in het inleidende voorbeeld). Chaos volgt voorspelbaar, waarop managers de conclusie trekken dat autonomie een slecht idee is of alleen mogelijk binnen strikte opgelegde kaders.
Autonomie kan echter beter begrepen worden als zelfbeschikking: ik wordt niet gedwongen, maar kan zelf keuzes maken in mijn gedrag. Dit is een subtiel, maar belangrijk verschil. Om dit verschil te begrijpen moeten we een iets breder perspectief nemen.
Autonomie in Context
Wanneer je een schildersbedrijf de opdracht geeft je huis te schilderen zijn er duidelijke kaders, zoals hoeveel geld het mag kosten en wanneer het ongeveer af moet zijn. Gaat het schildersbedrijf hier (vrijwillig) akkoord mee, dan bemoei je jezelf verder niet met de uitvoering. Je beperkt het schildersbedrijf zo niet in hun zelfbeschikking. Zij hebben de opdracht vrijwillig aangenomen, de kaders geaccepteerd en bepalen zelf hoe ze het aanpakken. De vrijwillige acceptatie van een opdracht of een rol in een team betekent ook de acceptatie van de verantwoordelijkheden en verplichtingen die daarbij horen. Begrijpen we autonomie als zelfbeschikking, dan zijn die verantwoordelijkheden en verplichtingen geen beperkingen van autonomie. Je kunt misschien niet doen waar je op moment X zin in hebt en in die zin is er geen vrijheid. Die beperking heb je echter jezelf opgelegd en is daarom geen beperking van zelfbeschikking.
hoeveel keuze heb je echt wanneer je afhankelijk bent van je baan
Het feit dat je er voor kiest om bij een organisatie te werken, geeft je een aantal verplichtingen en verantwoordelijkheden, dit is “part of the deal”. Het punt van zelfbeschikking is hier echter tricky: hoeveel keuze heb je werkelijk wanneer je afhankelijk bent van je baan en je baas vraagt je iets te doen waar je het niet mee eens bent? En wat doet het met je autonomie wanneer je alle vrijheid hebt om keuzes te maken, maar je leidinggevende duidelijk laat doorschemeren welke keuzes zijn voorkeur hebben? Hier ligt het feitelijke probleem voor autonomie: hiërarchische verhoudingen.
het is vaak de afwezigheid van heldere opdrachten en harde kaders waardoor de medewerker geen autonomie ervaart
Autonomie door een heldere opdracht
Autonomie wordt in de regel niet geschaad door heldere opdrachten, harde kaders en zelfs niet door scherpe deadlines. Sterker: het is vaak de afwezigheid van heldere opdrachten en harde kaders waardoor de medewerker geen autonomie ervaart. Je ervaart altijd autonomie ergens in. Waar moet de medewerker autonomie in ervaren wanneer het niet helder is wat er van hem of haar verwacht wordt? Is die duidelijkheid er, dan is het vervolgens het gedrag van de leidinggevende dat het verschil maakt. Het gevoel van autonomie bij medewerkers hangt dan samen met de mate waarin de leidinggevende de autonomie van medewerkers ook daadwerkelijk respecteert. In mijn persoonlijke ervaring gaat het in organisaties die slechte ervaringen hebben met het geven van meer autonomie altijd op minimaal 1 van deze twee punten mis. Er is geen heldere opdracht of er is geen echt respect voor autonomie.
Autonomie bestaat altijd in relatie tot vrijwillig geaccepteerde verantwoordelijkheid
Autonomie bestaat altijd in relatie tot vrijwillig geaccepteerde verantwoordelijkheid. In het voorbeeld waar we mee begonnen was dit er niet, niemand wist waar hij/zij aan toe was. Na een jaar werd er een interimmer ingevlogen die wel even orde op zaken kwam stellen. Hij gaf de medewerkers de duidelijkheid die zij wensten. Doelen en processen werden strak getrokken en iedereen kreeg weer heldere taken en verantwoordelijkheden. Toch begonnen de medewerkers al snel weer te klagen. De belangrijkste klacht was dat zij niet werden betrokken bij het creëren van de duidelijkheid. Betrokken zijn bij beslissingen die jouw werk aangaan is een belangrijk aspect van autonomie dat hier volledig werd genegeerd. Feitelijk hadden de medewerkers nooit echt autonomie gehad, niet in het jaar van toenemende chaos, niet met de nieuwe structuur die de interimmer bracht. Ze waren weer terug bij af, alleen nu met een dosis cynisme er bij.
Willen we medewerkers autonomie meer autonomie geven, dan zijn drie dingen van belang:
- Het is helder waar zij autonomie in hebben
- Ze zijn in staat hier invulling aan te geven (kennis & kunde)
- Leidinggevenden respecteren deze autonomie ook echt.
Worden deze drie voorwaarden ingevuld, dan hoeft autonomie nooit beperkt te worden.