Autonomie is een belangrijk begrip geworden in organisaties. We willen niet alleen dat medewerkers meer autonoom gaan functioneren, maar het hebben van autonomie blijkt ook voorwaardelijk voor zaken als bevlogenheid en psychologische veiligheid. In dit artikel ga ik in op de onderliggende psychologie van autonomie en hoe autonomie te vergroten.
Het hebben van autonomie blijkt een rol te spelen in zo’n beetje elk vraagstuk rond gedrag in organisaties. Autonomie speelt een rol in samenwerking, stress, motivatie en proactiviteit. Neem stress en burn-out. Het blijkt bijvoorbeeld dat het niet werkdruk is dat tot stress en burn-out leidt, maar hoge werkdruk in combinatie met lage autonomie. Hoge werkdruk in combinatie met hoge autonomie kan juist tot bevlogenheid leiden. Wil je meer psychologische veiligheid, eigenaarschap of intrinsieke motivatie? Autonomie is een factor.
Toch zijn er ook redelijk wat misverstanden over autonomie. Zo kom ik regelmatig het misverstand tegen dat meer autonomie betekent dat er minder leiderschap is, of dat meer autonomie betekent dat er minder onderlinge verbinding is. Om autonomie in organisaties te begrijpen, helpt het om te begrijpen hoe deze behoefte aan autonomie is ontstaan in onze evolutionaire geschiedenis. Dan wordt onder meer duidelijk waarom autonomie juist een voorwaarde is voor samenwerking en onderlinge verbinding en waarom leiderschap en autonomie juist natuurlijk samengaan.
Wat ons als menselijke soort succesvol heeft gemaakt is samenwerking.
De evolutie van Autonomie
Wanneer dieren in groepen leven, zien we in de regel een dominantie hiërarchie (pikorde) in de groep. In een dominantie hiërarchie staat het sterkste dier bovenaan de piramide en monopoliseert de belangrijkste resources (denk daarbij vooral aan seks). Het alfa mannetje in een chimpansee groep pakt bijvoorbeeld zo’n 80% van de bevruchtingen in de groep, wat uiteraard weinig overlaat voor de rest van de mannetjes. Dominantie is daarom niet heel eerlijk. Het is het recht van de sterkste.
schade aan het gevoel van rechtvaardigheid is een belangrijke voorspeller van burn-out.
Wat ons als menselijke soort succesvol heeft gemaakt is samenwerking. Jager-verzamelaars werken in bijna alles samen, van jagen en de verdediging van de groep tot kinderopvang en de ontwikkeling van expertise. Deze hoge mate van samenwerking, en vooral de complexiteit van die samenwerking, is biologisch gezien uniek. Het is zo succesvol dat wij nu bovenaan de voedselketen staan. Maar samenwerking is volledig afhankelijk van eerlijkheid. Wanneer de lasten en lusten niet eerlijk verdeeld worden, dan heeft het weinig zin voor individuen zich in te zetten voor de groep. Daarom zijn mensen van nature geobsedeerd met eerlijkheid. In organisaties zien we dit terug in het concept van organizational justice, een belangrijk begrip in de organisatiepsychologie. Ervaren medewerkers hun organisatie als niet eerlijk, dan haken zij (ten minste mentaal) af. Rechtvaardigheid is cruciaal voor betrokkenheid en schade aan het gevoel van rechtvaardigheid is een belangrijke voorspeller van burn-out.
Eerlijkheid en dominantie staan op gespannen voet. Wil samenwerking werken, dan moet dominantie worden uitgebannen. Daarom wordt bij jager-verzamelaar groepen elke poging andere groepsleden te domineren hard afgestraft. Een kennis van mij die ooit een tijdje bij een jager-verzamelaar groep verbleef, vertelde dat als je daar iemand verteld wat hij moet doen, je direct ruzie hebt. Dit is een typisch kenmerk van de mens in de “natuurlijke staat”: het wordt niet getolereerd wanneer iemand denkt de baas te kunnen spelen. Dominant gedrag is zelfs een van de belangrijkste motieven voor moord binnen de groep. Dit is de mentaliteit van de jager-verzamelaar: ik ben een vrij mens, niemand verteld mij wat te doen.
Autonomie betekent veiligheid
Samenwerking laten werken
Autonomie kan het best begrepen worden als de afwezigheid van dominantie. De essentie is niet zozeer dat ik zelf beslissingen neem, maar dat ik niet gedwongen wordt. Dit is waar mensen allergisch voor zijn, het gevoel van dwang. De twee woorden waar je het snelst weerstand mee creëert zijn: jij moet (dit roept bij mij altijd automatisch drie woorden op: ik moet niks). Deze weerstand wordt gemotiveerd door de basaal menselijke behoefte aan autonomie.
Een belangrijk aspect van autonomie is het hebben van inspraak in beslissingen die iemands werk raken.
Autonomie in organisaties kan worden omschreven als het zelf sturend kunnen zijn in je werkproces, bijvoorbeeld door zelf je planning te kunnen maken of zelf de aanpak te bepalen. Waar het hier in essentie om draait is dat de medewerker het gevoel heeft dat niet voor hem of haar bepaald wordt, maar dat hij of zij invloed heeft. Een belangrijk aspect van autonomie is daarom ook het hebben van inspraak in beslissingen die iemands werk raken. Wanneer bijvoorbeeld je werkproces wordt herontworpen, speel jij dan een betekenisvolle rol in het proces van herontwerp?
Autonomie gaat zo niet over individualisme, autonomie is juist belangrijk omdat we samenwerken. Autonomie betekent veiligheid. Wanneer er dwang is, is er een risico dat mijn belangen worden geschaad (zoals in een dominantierelatie). Wanneer ik invloed heb, kan ik mijn belangen beschermen en misbruik voorkomen. Daarom is autonomie een belangrijke voorwaarde voor psychologische veiligheid in groepen. Wanneer mensen meer autonomie ervaren, zijn ze daarom meer gemotiveerd samen te werken. Andersom vind ik in mijn eigen onderzoek dat wanneer een leidinggevende dominant is, teamleden minder gemotiveerd zijn samen te werken.
Autonomie in organisaties
Autonomie wordt nog wel eens gezien als de afwezigheid van regels, procedures, kaders of harde resultaatafspraken. Het gaat echter niet om de aanwezigheid van dit soort zaken, maar de acceptatie. Wanneer mij regels worden opgelegd waar ik het niet mee eens ben, maar wel aan moet voldoen, kan ik dit als een vermindering van mijn autonomie ervaren. Maar niet noodzakelijk. Als voor de medewerker duidelijk is dat een nieuwe regel absoluut noodzakelijk is (bijvoorbeeld wettelijk opgelegd), dan kan dit uiteraard geaccepteerd worden en hoeft de ervaring van autonomie niet te verminderen. In organisaties is het echter vaak het geval dat een regel ergens in de organisatie wordt bedacht en aan anderen in de organisatie opgelegd. Om dan acceptatie te krijgen is het beter de medewerker te betrekken in het vormgeven van de regel.
Samenwerking gaat over gezamenlijke doelen, belangen en gedragsnormen. Dit was niet anders voor onze voorouders. Wil de samenwerking succesvol verlopen, dan moeten de groepsleden zich voegen naar regels en bereid zijn hun eigen belang ondergeschikt te maken aan de groep. Mensen zijn bereid dit vrijwillig te doen wanneer aan een aantal voorwaarden is voldaan, zoals eerlijkheid en autonomie. Regels en kaders zijn geen probleem, mits duidelijk is dat deze kaders belangrijk zijn voor (het overleven van) de groep.
Autonomie en leiderschap
Goed leiderschap is belangrijk voor effectieve samenwerking (zie ook dit artikel). Wanneer een leider in staat is die meerwaarde leveren, zullen andere groepsleden vrijwillig volgen. In ons boek Gezag beschrijven professor Mark van Vugt en ik gezag dan ook als volgt: de vrijwillige en gemotiveerde keuze de aanwijzingen en het voorbeeld van een leider te volgen. Er is dan ook geen enkele tegenstelling tussen autonomie en de aanwezigheid van leiderschap, mits dit leiderschap is gebaseerd op gezag.
Neemt de leidinggevende ondergeschikten mee, of duwt hij ze vooruit?
Hoe autonomie te vergroten
Niet iedereen lijkt even blij met meer autonomie. Regelmatig hoor ik hoe medewerkers bedanken voor meer autonomie of weigeren gebruik te maken van de invloed die ze hebben. Sommige mensen willen nu eenmaal niet meer autonomie hoor ik dan als verklaring. De realiteit is dat het zelf pakken van het stuur op veel plekken geassocieerd is met persoonlijk en professionele risico’s. In een workshop over proactiviteit bij een organisatie vroeg ik de deelnemers eerst waarom geen initiatief te nemen. Binnen tien minuten had ik drie flipover vellen vol. Opmerkingen waren bijvoorbeeld “de laatste keer dat iemand het deed kreeg hij een tik op z’n neus” en “grote kans dat als je uiteindelijk toch niet gesteund wordt”. Autonomie vergroten is daarom niet simpelweg een kwestie van de medewerker meer invloed geven. Vaak zal eerst aan vertrouwen moeten worden gewerkt, voor medewerkers echt autonomie gaan ervaren en zelf initiatief beginnen te nemen.
Belangrijk bij het vergroten van autonomie is een begrip van deze onderliggende psychologie. Er zijn geen vaste regels (zoals planning kunnen maken), je moet begrijpen wat in het werkproces gevoelens van autonomie zou kunnen ondermijnen en waar behoefte is aan meer sturing.
Het vergroten van autonomie van medewerkers heeft zo twee kanten. Aan de ene kant is er de procedurele kant: waar hebben medewerkers wel en niet invloed op en hoe krijgt die invloed vorm? Kan hij of zij bijvoorbeeld het eigen werk plannen? Aan de andere kan is er de relationele invulling van autonomie. Respecteert de leidinggevende bijvoorbeeld de autonomie van de medewerker? Is er onderling vertrouwen in het team? Neemt de leidinggevende ondergeschikten mee, of duwt hij ze vooruit?
