Tijd is beperkt en dit heeft vergaande gevolgen voor relaties en voor hoe leiderschap zich kan ontwikkelen. Een artikel over hoe leiders hun tijd besteden en wat dit betekent voor leiderschapsontwikkeling.
Hoe besteed jij je tijd? Ik stel deze vraag met enige regelmaat aan leidinggevenden. Soms geef ik ze daarbij drie categorieën en vraag ze een grove inschatting te maken hoeveel tijd ze in elk steken:
A. Traditionele managementtaken zoals rapportages en plannen maken, productiviteit monitoren en administratieve taken.
B. Afstemming/coördinatie: dit zijn vooral overleggen met collega leidinggevenden, andere afdelingen of externe partijen.
C. Leiding geven aan mensen: actief zijn op de werkvloer, bijvoorbeeld door communiceren, coachen, ondersteunen, coördineren of inspireren.
De meeste leidinggevenden waar ik mee te maken heb komen op zo’n 20 – 30% voor leidinggeven (C), met soms flinke uitschieters naar boven (70-80%, ik kom hier op terug). Ik stel deze vraag om verschillende redenen. De eerste is om helder te krijgen waar we het nu feitelijk over hebben als het gaat over leiderschap. Vanuit een formeel perspectief behoren alle drie categorieën tot leiderschap, vanuit een menselijk perspectief alleen de derde (C). De twee reden is om ambities in leiderschapsontwikkeling wat meer realistisch te maken. Als je 20% van je tijd besteed aan leidinggeven (C) en je hebt een span of control van 50 medewerkers, dan worden termen als coachend leiderschap vaak betekenisloos. Menselijk leiderschap (C) gaat over relaties en relaties kosten tijd.
Tijd voor de ander
Waarom heb je niet 20 beste vrienden of 40 goede vrienden? De reden is tijd. Om relaties te onderhouden heb je tijd nodig en goede relaties kosten meer tijd. Aangezien je tijd beperkt is moet je die tijd verdelen, waarbij sommige relaties meer tijd krijgen en andere minder. Dit creëert een gelaagdheid in aantallen relaties en de kwaliteit van relaties. Mensen hebben gemiddeld tussen de 3 en 5 intieme relaties en tussen de 10 en 15 goede relaties. Elke laag is ongeveer een factor 3 groter, met een maximum van rond de 150 oppervlakkige relaties. Deze getallen worden ondersteund door zowel hersenonderzoek, onderzoek in sociale media, historisch onderzoek als antropologisch onderzoek. Zo keken onderzoekers naar bijna een miljard facebookprofielen en hun onderlinge interacties. Zo kregen onderzoekers onder meer inzicht in de hoeveelheid mensen met wie iemand hoe vaak interacteert.
Antropologisch onderzoek laat een duidelijke structuur zien in de omvang van natuurlijke groepen.
Een manager met een span of control van 50 kan nooit zinvol leidinggeven in het dagelijkse werk. De aantallen zijn simpelweg te groot zijn om goed overzicht te kunnen houden en betekenisvolle relaties te onderhouden. Grote groepen kunnen alleen effectief zijn wanneer er leiderschap op elk niveau van de gelaagdheid is, van groepen van 4 tot groepen van 150 en meer. Goed leiderschap op het niveau van 50 maakt leiderschap op het niveau van 15 of 5 niet overbodig, op elk niveau is leiderschap nodig en zal het ook vrij automatisch (zij het informeel) ontstaan.
Leiderschap is nodig op elk niveau, omdat op elk niveau groepsvorming ontstaat en leiderschap helpt om groepen meer effectief te maken. Als er groepsvorming ontstaat op het niveau van vier medewerkers, zal op dat niveau ook leiderschap ontstaan. Zes groepen van vier vormen mogelijk weer een groep van 24 waarin ook een zekere samenwerking is en ook op dat niveau van 24 is leiderschap waardevol (maar ontstaat niet noodzakelijk vanzelf). De vraagstukken op het niveau van 24 gaan echter veel meer over de coördinatie tussen groepen (activiteit B), dan de uitdagingen op de werkvloer (activiteit C). Leiderschap zal er op elk niveau anders uit zien. Wanneer er echter geen goed leiderschap is op lagere niveaus, dan wordt leiderschap op een hoger niveau een bijna onmogelijke taak.
Lees meer over: hoe werkt leiderschap van nature
Problemen door een toenemende span-of-control
Een bijkomend probleem van een grote span of control is dat de last van traditionele managementtaken (A) voor de leidinggevende vaak groter worden, bijvoorbeeld omdat er meer voortgangsgesprekken moeten worden gevoerd. Dit moet ergens vanaf gaan, met als gevolg dat er minder tijd wordt besteed aan de activiteiten die onder B en/of C vallen. Dit heeft weer effecten op de werkvloer. Gaat het ten koste van B (afstemming/coördinatie) dan zal dit tot allerlei problemen op de werkvloer leiden. De leidinggevende is vervolgens steeds meer tijd kwijt aan brandjes blussen. In een zo’n organisaties gaven leidinggevende aan wel 80% van hun tijd op de werkvloer actief te zijn. Ze waren echter niet echt leiding aan het geven (C), maar vooral problemen aan het oplossen. Dit werkt uiteraard zelfversterkend, want hoe meer tijd er op gaat aan brandjes blussen, hoe minder tijd er is voor goede afstemming, wat uiteindelijk leidt tot meer brandjes.
Een ander andere variant van dit probleem is dat de leidinggevende alleen nog maar bezig is met vergaderen (B) en elke connectie met de werkvloer (C) verliest. Dit patroon zie ik vaker ontstaan en dit zijn de organisaties waar leidinggevende aangeven zo’n 10-20% van hun tijd in echt leidinggeven (C) te steken. Ook hier is dit echter vooral problemen oplossen. Het gevolg is dan een verwaarloosde organisatie.
Leiderschap laten werken
De toename van de span-of-control van leidinggevenden ontstaat vaak omdat organisaties platter willen worden en/of meer zelfsturing willen realiseren. De oplossing voor de problemen die vervolgens ontstaan wordt vaak toch weer gezocht in leiderschapsontwikkeling. Die teamleider met een span-of-control van 50 moet meer inspirerend, dienend en/of coachend worden. Die analyse wordt vaak ondersteund door onderzoek op de werkvloer, waaruit naar voren komt medewerkers het gevoel hebben dat hun leidinggevende te weinig aandacht heeft, te weinig waardering heeft en/of te weinig richting geeft. Vervolgens wordt een duur MD traject naar binnen gefietst waarvan het rendement vaak weer tegenvalt. Het feitelijke probleem wordt immers niet opgelost.
De oplossing hier is relatief simpel, maar ingewikkeld om goed te implementeren. Ten eerste moet leiderschap op elke niveau worden ontwikkeld. Dit betekent niet noodzakelijk het herinvoeren van klassieke hiërarchie. Leiderschap kan veel vormen krijgen (zie ook dit artikel: leiderschap tussen de lagen). Het tweede is samenwerking tussen teams zelf te versterken, daarmee het formele leiderschap ontlastend (zie ook dit artikel: samenwerking tussen teams verbeteren). Hiermee kan de formele leidinggevende het feitelijke leidinggeven (C) beperken tot een kleinere groep mensen die leiderschap pakt en afstemming/coördinatie (B) beperken tot het aan elkaar knopen van grotere lijnen. Traditionele managementtaken (A) zullen echter de “last” van formeel leiderschap moeten blijven.