In organisaties vinden we het steeds belangrijker dat medewerkers eigenaarschap voelen voor hun werk. Alleen nemen zij echt verantwoordelijkheid. Maar zou iemand ook teveel eigenaarschap kunnen voelen? In dit artikel belicht ik de risico’s van eigenaarschap, en hoe hier effectief mee om te gaan.
Eigenaarschap, of eigenlijk psychologisch eigenaarschap, heeft betrekking op een gevoel van eigenaarschap over het stukje organisatie (zie ook dit artikel). Voelt een medewerker eigenaarschap, dan voelt hij of zij zich verantwoordelijk voor zijn of haar stukje werk. Hierdoor neemt hij of zij ook meer initiatief en doet wat nodig is om het werk goed te laten verlopen. Het gevoel van eigenaarschap is zo een voorwaarde voor zelfsturing. Steeds vaker hoor je daarom dat medewerkers meer eigenaarschap moeten voelen. De vraag is of dat altijd gewenst is…
Meer eigenaarschap betekent ook dat je meer te verliezen hebt.
Hoe zou iemand die een sterk gevoel van eigenaarschap voelt in zijn of haar taken, staan tegenover verandering? Zoals ik eerder beschreef (zie dit artikel) voelen mensen eigenaarschap wanneer het werk een zekere waarde voor hen heeft. De expertise die noodzakelijk is om effectief te zijn in het werk, kan bijvoorbeeld een bron van trots en identiteit zijn (en zo een belangrijke bron van motivatie). Maar taken kunnen ook een bron van sociale connectie of status (waardering van anderen) zijn. Wat nu als de organisatieverandering deze waarde bedreigt? Een van de belangrijkste voorspellers van weerstand tegen verandering is de perceptie dat de verandering iemands belangen schaad. Meer eigenaarschap betekent dat je ook meer te verliezen hebt. Sterk eigenaarschap kan zo een obstakel voor verandering zijn.
Alles voor jezelf houden
Eigenaarschap kan ook een obstakel voor samenwerking zijn. Als mijn stukje organisatie voor mij het belangrijkst is, ben ik dan nog steeds bereid flexibel te zijn om het grotere organisatiebelang te dienen? Wil ik mijn kennis dan wel delen of rekening houden met anderen? Of wat als mijn stukje organisatie voor mij een bron van macht en status is, hoeveel openheid geef ik dan nog? Netwerk analyses laten zien dat dit een serieus risico is voor organisaties.
je kunt ook een soort mede-eigenaarschap voelen
Eigenaarschap kan op een veelheid aan manieren verkeerd gaan. De vraag hier is of het probleem teveel eigenaarschap is, of een te beperkte visie op eigenaarschap. Eigenaarschap kun je voelen voor jouw stukje van de organisatie, maar je kunt ook een soort mede-eigenaarschap voelen voor de organisatie zelf. Dan is niet alleen jouw stukje werk belangrijk voor je, maar ook het succes van de organisatie als geheel. Voel je dat grotere (mede-) eigenaarschap ook, dan is het opeens wel logisch om flexibel te zijn als dit het grotere belang dient.
Eenzijdig eigenaarschap
Teveel eigenaarschap is geen probleem, eenzijdig eigenaarschap wel. Het succes van organisaties is afhankelijk van samenwerking en wanneer iemand zich alleen verantwoordelijk voelt voor zijn of haar eigen stukje organisatie, dan gaat dit vrijwel altijd ten koste van die samenwerking. Eigenaarschap op het niveau van de organisatie kan ook begrepen worden als betrokkenheid: een medewerker voelt zich emotioneel verbonden met de organisatie en heeft daarom een gevoelsmatig belang in het succes van de organisatie. Een andere term die vaak gebruikt wordt is organisatieburgerschap. Onderzoek laat zien dat medewerkers die burgerschap of betrokkenheid voelen, zich meer inzetten voor de organisatie. Dit doen ze ook als dit betekent dat iemand iets moet doen dat niet direct tot zijn of haar functieomschrijving behoort. Met andere woorden: de medewerker is gemotiveerd om dat stapje extra te zetten voor de zaak.
Eigenaarschap staat nooit op zichzelf
Teveel eigenaarschap is dus niet het probleem. Het is wel problematisch wanneer een medewerker veel eigenaarschap voelt in het eigen werk, maar weinig betrokkenheid voelt naar de organisatie. Dan kan sterk eigenaarschap een probleem worden. Dit probleem wordt vaak zichtbaar op het moment dat de organisatie van koers wil veranderen. Bij het versterken van organisatiebetrokkenheid spelen andere zaken een rol dan bij eigenaarschap. Belangrijk is bijvoorbeeld dat de organisatie een duidelijke en aansprekende missie heeft, en dat processen rechtvaardig (zie artikel) zijn. Om medewerkers betrokken te houden bij veranderprocessen spelen weer andere zaken, zoals het betrekken van de medewerker in het vormgeven van de verandering.
Eigenaarschap staat dus nooit op zichzelf, maar krijgt vooral waarde als er ook mede-eigenaarschap is.