Organisaties steken veel tijd en geld in de ontwikkeling van dienend, inspirerend of faciliterend leiderschap. Met de wens dit type leiderschap te ontwikkelen lopen we echter steeds meer tegen de grenzen aan van wat mogelijk is in een traditionele organisatie. In dit artikel vijf redenen waarom echt mensgericht leiderschap moeilijk te realiseren is in organisaties.
1. Leiderschap is niet democratisch
In een experiment kregen drie groepen elk een taak om gezamenlijk uit te voeren. In groep A en B mochten deelnemers zelf hun leider kiezen, in groep C kreeg de groep een leider aangewezen. Dit experiment werd met verschillende samenstellingen herhaald en hier kwam een duidelijk patroon naar voren: de groepen A en B deden het beter dan C. Wanneer een groep zelf de beslissing neemt wie de leider is, zijn ze meer gemotiveerd om samen succesvol te worden. Dit is overigens niet omdat de groep beter in staat is te kiezen. Het stemmen was anoniem en in conditie B werd verteld dat iemand anders was gekozen dan gekozen was. De proefpersonen in groep B dachten alleen dat ze hun leider gekozen hadden en dat idee was al genoeg om mensen te motiveren.
Bij onze prehistorische voorouders was leiderschap altijd democratisch, wat ook het geval is in alle natuurlijke groepen die in de laatste 150 jaar bestudeerd zijn. Leiders die gekozen worden hebben draagvlak in de groep en kunnen daarom effectief opereren als leider (waardoor ze weer meer draagvlak krijgen). In moderne organisaties is leiderschap vrijwel nooit democratisch en zal de leider zelfs dit draagvlak moeten opbouwen. Dit is geen onmogelijke opgave, maar zeker in combinatie met volgende redenen geen eenvoudige.
In organisaties hebben leidinggevenden en team zelden dezelfde belangen en niet zelden zelfs tegengestelde
2. Leiders en volgers hebben strijdige belangen
In een populaire lezing stelt managementgoeroe Simon Sinek de vraag waarom militaire organisaties vaak zulk voorbeeldig leiderschap voortbrengen. Hij illustreert zijn punt met een ontroerend beeld van een officier die een gewonde soldaat een kus op zijn hoofd geeft voor hij geëvacueerd wordt van het slagveld. Het antwoord op de vraag van Sinek is relatief eenvoudig: in oorlog is er een sterk en gedeeld belang. Het team heeft een belang bij een goede leider en de leider heeft het belang een goede leider te zijn. Is hij een slechte leider, dan vallen er doden en overleeft hij het mogelijk zelf ook niet. De leider hoeft dan ook geen macht te hebben, de groep zal een goede leider enthousiast volgen. Een slechte leider eindigt daarentegen met een handgranaat in zijn schuttersputje (dit type correctiemechanismen kost in elke oorlog menig officier het leven). In organisaties hebben leidinggevenden en ondergeschikten vaak niet dezelfde belangen en vaak zelfs tegengestelde. Ze worden op andere zaken afgerekend en zijn niet in hun lot verbonden. De constellatie van belangen in organisaties maakt het ontstaan van mensgericht leiderschap onwaarschijnlijk.
Zelfs als de leider zich socialer gaat opstellen, brengt het machtsverschil nog steeds onveiligheid vanuit het perspectief van de ondergeschikte
3. Leiders hebben macht
Mensen hebben een sterke voorkeur voor leiders die prosociaal zijn, dwz die er zijn voor de groep en het belang van de groep voorrang geven boven hun eigen individuele belang. Dit heet ook wel dienend leiderschap. Macht blijkt een negatieve invloed te hebben op dit soort gedrag. Geef mensen macht en ze worden automatisch minder empathisch en behulpzaam (zie ook dit artikel). De invloed van macht is vaak subtiel, maar heeft altijd invloed op de dynamiek tussen leider en volger. Zelfs als de leider zich socialer gaat opstellen, brengt het machtsverschil nog steeds onveiligheid vanuit het perspectief van de ondergeschikte. Waar het vooral mis gaat is de combinatie met de eerdere punten. Wanneer een leider een tegengesteld belang heeft en er is een machtsverschil, dan neemt de kans op dienend leiderschap snel af (hoe goed de training ook was). Machtsverschil is een fundamenteel kenmerk van de moderne organisatie, een verschil dat zelfs wettelijk is vastgelegd. Dit feit alleen al is een sterke rem op de ontwikkeling van mensgericht leiderschap in organisaties.
people don’t leave bad jobs, they leave bad bosses
4. Er zijn geen correctiemechanismen voor slecht leiderschap
Onderzoek in organisaties laat zien dat een substantiële minderheid van leidinggevenden ronduit destructief gedrag laat zien. In onderzoek van NIMEP vinden we rond de 25% destructief leiderschap, nog aan de conservatieve kant vergeleken met internationaal wetenschappelijk onderzoek. Destructief leiderschap wordt gedefinieerd als leiderschap dat uiteindelijk de organisatie schaad, vooral via de schade aan vertrouwen, welzijn en motivatie van medewerkers. Waarom dit type leiderschap kan ontstaan is geen raadsel, het antwoord vinden we in de voorgaande punten. Wat de vraag is, is waarom het ondanks de negatieve impact kan blijven bestaan organisaties. Het antwoord hierop ligt in de afwezigheid van correctiemechanismen.
people don’t leave bad jobs, they leave bad bosses
Machtswellust en dominant gedrag zijn van alle tijden, maar onze voorouders hadden manieren om hier korte metten mee te maken (denk ook aan de handgranaat in het schuttersputje). In een gemiddeld team in een moderne organisatie hebben medewerkers vaak geen enkele manier om corrigerend op te treden. Ze kunnen er wat van zeggen, maar dit is uiteraard niet altijd slim. Een belangrijk correctiemechanisme is uiteraard vertrek (people don’t leave bad jobs, they leave bad bosses). Dit is echter niet het type correctiemechanisme waarmee leiderschap in de organisatie verbeterd of de organisatie beter wordt. De afwezigheid van correctiemechanismen betekent ook dat er minder een incentive is om goed leiderschap te tonen, je komt immers ook weg met slecht leiderschap (wat vaak een stuk makkelijker is). Correctiemechanismen geven ook de feedback waarmee excellentie kan ontstaan, de afwezigheid hiervan in organisaties maakt dat leiderschap nooit volledig tot bloei kan komen.
5. Leiderschap is niet functioneel
Wat is leiderschap eigenlijk? Een van de meest eenvoudige definities is “groepen helpen succesvol te worden”. Een goede leider creëert door zijn of haar acties meerwaarde voor groepen, waardoor het geheel succesvol wordt. Vraag eens aan een teamleider welk percentage van zijn of haar activiteiten daadwerkelijk bijdraagt aan de inspanningen die het team moet leveren om (als team) succesvol te zijn. Stel dezelfde vraag ook eens aan het team over de activiteiten van de leidinggevende. In een gemiddelde organisatie vallen veel van de taken niet onder deze definitie of doen dat alleen theoretisch. Wanneer ik deze vraag stel in teams kom ik in de regel niet hoger dan 30%, regelmatig blijft het zelfs op 0% hangen. Dit is niet omdat het slechte leiders zijn, maar omdat in organisaties leiderschap vaak gedefinieerd is op een manier die weinig te maken heeft met wat mensen als leiderschap ervaren of wat het van nature is. Het gaat bijvoorbeeld over administratieve (controle-) taken en voortgangsgesprekken.
Functioneel leiderschap is leiderschap dat bijdraagt aan het realiseren van gezamenlijke doelen. Dit is het type leiderschap dat enthousiast volgen inspireert. In een onderzoek bleek dat effectieve leiders (dwz leiders die hun team succesvol maken) ongeveer 70% van hun tijd aan hun team besteden. Bij de gemiddelde managers was dit 49% van hun tijd (wat uiteraard nog niets zegt over de effectiviteit van deze tijdsinvestering). Er is een sterke incentive in organisaties om je tijd niet in je team te steken. De succesvolle managers in dit onderzoek, dwz de managers die carrière maakten, besteden slechts 39% van hun tijd aan hun team en zo’n 48% aan netwerken. Hiërarchische organisaties stimuleren dit type gedrag en dit is een rem op de ontwikkeling van goed leiderschap.
Context als sleutel
De combinatie van bovenstaande zaken kan maken dat het rendement van investeringen in selectie en training van leiders vaak laag is. Andersom kan het veranderen van de context helpen leiderschap te verbeteren, zonder dat een cent wordt uitgegeven aan training of selectie. Een paar tips:
- Geef medewerkers een stem in de selectie van hun leidinggevende (punt 1)
- Zorg voor effectieve correctiemechanismen (punt 4), bijvoorbeeld via (anoniem) onderzoek. Hiermee wordt ook een machtsevenwicht gecreëerd (punt 3)
- Definieer leiderschap meer bottom-up, dwz vanuit wat het team zelf nodig denkt te hebben om succesvol te kunnen zijn (zie ook dit artikel). Dit raakt zowel punt 1 als 5.
- Creëer sterke teamincentives, waardoor leider en team dezelfde belangen hebben (punt 2).
Meer weten?
13 januari 2023 starten we weer met een nieuwe editie van de leergang evolutionaire psychologie voor professionals (EPP).
Meer informatie en aanmelden via www.nimep.nl/epp of neem direct contact op met de auteur en docent via wildschut@nimep.nl
Geen artikelen missen? Schrijf je hier in voor de nieuwsbrief