Ook zo’n hekel aan negatieve mensen? Van die mensen die alleen maar obstakels en problemen zien, i.p.v. kansen en oplossingen. Deze antipathie lijkt breed te worden gedeeld onder managers. De realiteit is echter dat een te positieve instelling je uiteindelijk minder succesvol maakt. Een artikel over de psychologie van probleemdenkers.
Mijn eerste manager had een duidelijke boodschap voor ons: ik wil niet dat je met problemen bij mij komt, ik wil alleen oplossingen horen. Zijn intentie was goed, hij wilde ons “empoweren” om problemen op te lossen en verantwoordelijkheid te nemen. Dat lukte ook, en als het dan mis ging deed hij er ook niet moeilijk over. Wie wat probeert maakt immers fouten. Toch stond het mij ergens ook tegen. Ik had het gevoel dat problemen niet serieus genoeg werden genomen. Misschien was het in mijn belang dat ze serieuzer werden genomen, of in zijn belang dat ze minder serieus werden genomen werden. Of was het een verschil in persoonlijkheid? In dit artikel zal ik laten zien hoe beide, zowel strategische overwegingen als aanleg, hier een belangrijke rol spelen.
Geboren om problemen te zien
Mensen verschillen in of ze zich meer richten op kansen of op potentiële problemen. In de psychologie heet dit respectievelijk een promotie- en een preventiefocus. Iemand met een preventiefocus is meer gericht op potentiële problemen. Als hij op vakantie gaat denkt hij automatisch na over alles wat mis kan gaan. Iemand met een promotiefocus denkt onderweg naar het vliegveld juist over alle geweldige dingen die hij of zij kan gaan doen. Ondanks dat de preventiefocus een stuk minder vrolijk lijkt, is het niet moeilijk de waarde ervan te zien. Mensen die goed nadenken over wat er allemaal mis kan gaan kunnen zich hier beter op voorbereiden. Zo maak ik bijvoorbeeld vaak een papieren printout van mijn boardingpass, voor het geval er iets met mijn telefoon gebeurd. De gedachte “wat nou als mijn telefoon leeg is” komt automatisch bij mij op.
Een preventie- of promotiefocus heeft betrekking op de manier waarop mensen naar de wereld kijken. Beide hebben hun waarde. Mensen met een sterke promotiefocus zien en pakken kansen eerder, maar ze gaan ook vaker glad omdat ze risico’s over het hoofd zien. Neem de volgende bevinding: mensen met een sterke promotiefocus stoppen eerder met roken, maar mensen met een sterke preventiefocus hebben een hogere slagingskans. De doemdenkers beginnen minder snel omdat ze denken dat het toch niet lukt, maar als ze dan toch stoppen zijn ze zich meer bewust van de risico’s van terugval en doen meer om dat te voorkomen. De een komt eerder in beweging, de ander maakt het vaker af.
Een eenzijdige nadruk op promotiefocus, zoals we deze vaak bij managers zien, kan zo leiden tot een beperkte visie op uitdagingen, minder goede voorbereiding en zo een lagere slagingskans. Maar er zijn ook nog meer strategische redenen om je op kansen of problemen te richten.
Strategische problemen
Waarom horen veel managers bijvoorbeeld liever niet over problemen – alleen over oplossingen? Neem de volgende situatie. Een manager krijgt een onmogelijke of paradoxale opdracht van zijn leidinggevende. Hij schuift het probleem door naar de werkvloer, ook weer in de vorm van een onmogelijke of paradoxale opdracht. Nu is het niet meer zijn probleem! Op de werkvloer lopen medewerkers vast en wenden zich tot de manager. Die zegt vervolgens geen problemen te willen horen, alleen oplossingen. Niet zelden is positief denken in organisaties een manier om niet over de echte problemen te hoeven praten of verantwoordelijkheid af te schuiven. De klassieke opmerking die ik dan vaak hoor is “we moeten nu niet stilstaan, maar vooruit kijken”.
Zoals het in het belang van de leidinggevende kan zijn om alleen in kansen te denken, zo kan het in het belang van de ondergeschikte zijn om alleen in problemen te denken. Zeker wanneer een opdracht iemand buiten zijn of haar comfortzone brengt, is een probleem altijd een mooi excuus om lekker binnen je comfortzone te blijven. Vaak is het faalangst of hulpeloosheid die medewerkers eindeloze rijen problemen doet zien. Vooral problemen waar je zelf niets aan kunt doen werken ideaal als excuus. Dit type strategische problemen is vooral herkenbaar aan de creativiteit waarmee problemen groter worden gemaakt of telkens vervangen worden met nieuwe problemen.
Echte problemen
Problemen zijn er altijd en als je jezelf door problemen laat leiden loop je vaak achter de feiten aan. Maar ook als je een duidelijk doel hebt zijn problemen onvermijdelijk en deze niet serieus nemen verminderd je kans op succes (denk aan het voorbeeld van stoppen met roken).
Wat hier mogelijk kan helpen is een meer wetenschappelijke benadering van problemen. Een van de eerste dingen die je leert als onderzoeker is een goede probleemstelling maken: wat is nu eigenlijk precies het probleem? Het lijkt vaak een overbodige bezigheid. “We weten het toch”, hoor ik dan vaak, “we moeten nu gewoon aan de slag”. Als docent op verschillende business schools heb ik vele managers deze opdracht gegeven: beschrijf mij precies wat je probleem is. Ik heb het nog niet meegemaakt dat een manager daar niet iets van leerde. Redelijk vaak kwamen we op een heel ander probleem uit dan waar we mee begonnen. Een vraagstuk over eigenaarschap ging bijvoorbeeld toch over samenwerking en een vraagstuk over leiderschap toch over organisatie inrichting. In mijn werk in organisaties is dit niet anders, nadenken over het probleem levert altijd iets op.
