De uitdagingen waar organisaties mee geconfronteerd worden vergen nieuwe manieren van werken en organiseren. De geschiedenis leert ons echter dat mensen niet heel goed zijn in het “van scratch” ontwerpen van systemen (1). De beste oplossingen komen tot stand door een evolutionair proces. Hoe onvoorspelbaarder de wereld, hoe belangrijker dat we leren dit evolutionair proces te begrijpen en te managen.
Overleven in complexe en dynamische omgevingen is al miljarden jaren de corebusiness van biologische evolutie. De onderliggende mechanismen van evolutie zijn relatief simpel: een eindeloze cyclus van variatie – selectie – retentie. Door seksuele voortplanting ontstaat variatie in eigenschappen (kijk maar naar je eigen kinderen), de eisen van de omgeving maakt dat sommige van die eigenschappen een organisme beter in staat stellen zich voort te planten (selectie) en die voortplanting (retentie) creëert weer nieuwe variatie (je kleinkinderen). Dit eenvoudige en blinde bottom-up proces is onder meer verantwoordelijk voor een van de meest wonderlijke en complexe creaties die we kennen: het menselijk brein.
Ideeën komen elkaar tegen en hebben seks in de hoofden van mensen
De menselijke soort kent twee vormen van evolutie die met elkaar blijken te interacteren: biologische evolutie (langzaam) en culturele evolutie (snel). Culturele evolutie volgt daarbij dezelfde evolutionaire logica als biologische evolutie. Of het nu om de ontwikkeling van sociale normen of technologische innovaties gaat, het proces van variatie – selectie – retentie vinden we overal terug. We kunnen de iPhone zien als het geesteskind van een enkel genie, of als het product van een cultureel evolutionair proces waarin eerdere innovaties logischerwijze hebben geleid tot dit (of een soortelijk) product. Ideeën komen elkaar tegen en hebben seks in de hoofden van mensen, mensen produceren weer nieuwe ideeën en dit proces gaat eindeloos door. De theorie van evolutie door natuurlijke selectie zelf, was ook het product van wetenschappelijke en filosofische inzichten die aan het begin van de 19e eeuw rondgingen. Darwin was ook niet de enige die op dit idee kwam, hij was alleen de eerste die het publiceerde. De cultuur was al zwanger van dit idee.
Eenzame genieën of culturele kraamkamers
Dit idee van culturele evolutie is vaak moeilijk te vatten omdat veel van het proces zich buiten ons zicht afspeelt (tenzij je bijvoorbeeld alles hebt gelezen wat Darwin heeft gelezen). Onze default is grote innovaties te zien als het product van grote geesten, zoals Steve Jobs of Charles Darwin. Om die reden hebben mensen veel moeite om te geloven dat de enorme pracht en complexiteit van de natuur het product is van een blind bottom-up proces. Ik noem dit ook wel de ontwerp-illusie: wanneer we een complex systeem zien, gaan we er van uit dat dit doelbewust is ontworpen door iemand. Deze ontwerp illusie is om meerdere redenen een probleem wanneer we naar de uitdagingen in organisaties kijken. Het leidt onder meer tot de conclusie dat als we een paar slimme koppen bij elkaar zetten, we een systeem kunnen ontwerpen dat al onze problemen oplost (uiteraard moeten die vervelende medewerkers ook nog meewerken).
Een vlinder in Australië veroorzaakt een storm op de Waddeneilanden
Systemen interacteren niet alleen met een uitermate complexe en dynamische wereld, maar ook met complexere mensen. Elke keuze in het ontwerp heeft een veelheid aan gevolgen voor bijvoorbeeld belangenconstellaties en de interacties daarvan. Waar we verantwoordelijkheid neerleggen heeft bijvoorbeeld effecten op gedrag van degene die deze verantwoordelijkheid krijgt, wat weer effecten heeft op de andere mensen waar hij of zij mee interacteert. De ontwerp-illusie negeert deze complexe interacties en gaat er impliciet vanuit dat het systeem als een machine functioneert. Ontwerp je alles goed, dan loopt het als een zonnetje. De realiteit wordt echter beter beschreven door de chaostheorie. Een vlinder in Australië veroorzaakt een storm op de Waddeneilanden. Wat betekent dit alles voor organisatieverandering?
Projectmatig vs evolutionair veranderen
Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management aan de Open Universiteit, beargumenteert dat het onmogelijk is om verandering op een projectmatige wijze te realiseren. Zijn boodschap: niet van tevoren plannen maken en strategieën bedenken, maar accepteren dat dingen simpelweg ontstaan en dat je er hooguit achteraf chocola van kunt maken. Er is echter een alternatief voor deze laissez faire-benadering van veranderen. Al millennia weten mensen hoe je biologische evolutie kunt sturen, dit heet ook wel fokken. Of het nu om honden gaat of om aubergines, mensen passen al duizenden jaren biologische systemen aan hun wensen aan. De laatste decennia beginnen wetenschappers ook na te denken over hoe je culturele evolutie kunt sturen. De basis is hier weer simpel. Wanneer je ruimte creëert voor variatie (experimenteren, pilots) en duidelijk selectiecriteria definieert, kun je gericht gaan werken aan nieuwe oplossingen (retentie) die weer nieuwe variatie introduceren. Inzicht in evolutionaire processen helpt dit proces te richten en managen.
Het implementeren en managen van evolutionaire processen is uiteindelijk de meest effectieve oplossing om complexe systemen te ontwerpen in een dynamische wereld. Het product van dit proces is zelden een volmaakt systeem, maar wel het best werkende.
Waarom niet te doen wat werkt
Ondanks dat een evolutionaire benadering uitermate effectief is, is het geen populaire benadering. Hier zijn een aantal redenen voor. Het belangrijkste obstakel is de ontwerp-illusie en daarmee samenhangende belangen. Opdrachtgevers willen een helder plan. Ze willen weten wat de oplossing gaat worden, wat het gaat kosten en hoe snel het er is. De uitvoerders komen daarmee onder druk om te leveren. Iedereen moet zich verantwoorden en is zo direct afhankelijk van de ontwerp-illusie. Voor adviseurs en andere ingehuurde veranderaars is dit evolutionaire verhaal daarbij moeilijk te verkopen. Wat lever je dan? Een aanpak zonder duidelijk resultaat en zonder een duidelijk tijdspad? Als opdrachtgever kun je dan terecht afvragen of de externen niet vooral bezig zijn hun eigen werk te creëren. Ten slotte: hoe doe je het dan? Hoe zorg je dat de organisatie niet een grote hobbyclub wordt?
Veel van de bovengenoemde problemen kunnen opgelost worden met de juiste aanpak, maar bottom-line is het kiezen van deze bottom-up benadering een risico. Je weet niet precies waar je uitkomt en hebt geen volledige controle over het proces. Hier ligt een uitdaging voor echte leiders. Durf je dit op te pakken?