Hoe het Dunning-Kruger effect de ontwikkeling van talent in organisaties ondermijnt en wat er aan te doen.
Toen ik 25 jaar geleden begon met werken drukte een oude rot mij op het hart dat hij in zijn leven veel mensen was tegengekomen die niets kunnen en alles doen, en veel mensen die heel veel kunnen en er niets mee doen. Ik stond aan het begin van mijn carrière en begreep nog niet echt wat hij bedoelde (uiteraard dacht ik van wel). Ik wilde vooral goed zijn in wat ik deed en ik nam aan dat dit (goed zijn) ook tot succes zou leiden. Ietwat naïef.
Succes in organisaties is voor een belangrijk deel afhankelijk van hoe goed je jezelf kunt verkopen, en hier is incompetentie niet noodzakelijk een handicap. Wanneer mensen hun eigen expertise niveau moeten beoordelen en we zetten dit af tegen hun feitelijke prestaties, dan wordt een vreemd fenomeen zichtbaar. De laagste presteerders blijken hun expertise niveau zwaar te overschatten, terwijl de beste presteerders hun prestaties onderschatten. In de psychologie heet dit fenomeen het Dunning-Kruger effect.
Het effect van het Dunning-Kruger effect
In organisaties wordt expertise vaak aangeduid als competentie. Het beoordelen van die competentie blijkt vaak ingewikkeld. De enige echt betrouwbare meting van competentie is resultaten, die bewijzen immers dat je competent bent (iets kan). Een competentie verkoper is goed in verkopen en dat zie je terug in zijn of haar resultaten. Voor veel functies ligt het echter niet zo eenvoudig. Hoe meten we bijvoorbeeld de competentie van een manager? De resultaten van zijn afdeling lijkt een goed begin, maar hoe vaak doet een afdeling het niet goed ondanks een slechte manager of slecht ondanks een goede? Zelfs wetenschappers hebben hier veel moeite betrouwbare indicaties te krijgen van prestatie. Competentie blijkt in veel gevallen uitermate moeilijk te meten en met dit soort onduidelijkheid kan het Dunning-Kruger effect zijn destructieve werk doen.
Medewerkers die hun expertise hoog inschatten, kunnen zichzelf beter verkopen en zijn vaak ook eerder bereid dit te doen. Ze komen meer zelfverzekerd over en zullen zich eerder geroepen voelen meer verantwoordelijkheid te pakken. Er is dan ook een directe link tussen eigenwaarde en carrière succes. Mensen die juist wel over veel expertise beschikken, blazen iets minder hard van de toren en zijn daardoor soms minder zichtbaar. Echt talent komt zo onvoldoende bovendrijven en dit is in essentie kapitaalvernietiging.
Waarom schatten we expertise slecht in?
Het Dunning-Kruger effect ontstaat doordat mensen met een laag expertise niveau niet over voldoende kennis en ervaring beschikken om een adequate inschatting te kunnen maken van hun eigen expertise niveau. Wat hier direct mee samenhangt, is dat iemand die beperkte ervaring heeft in een veld, zich vaak niet bewust is van hoeveel hij niet weet. Ik dacht in mijn eerste jaar psychologie alles te weten over psychologie, nu heb ik het gevoel dat mijn kennis heel beperkt is. Wijsheid begint met weten hoe weinig we weten.
Voor mensen met een hoog expertise niveau (hoog competent) werkt het tegengesteld. Doordat ze zich sterk bewust zijn van wat ze niet weten, zien ze zichzelf minder snel als expert. Daarbij gaat het werk hen (door hun hoge competentie) gemakkelijk af en ervaren zij daardoor hun prestaties minder uitzonderlijk. Neem fietsen. Elke Nederlander is expert fietser, maar aangezien we ons hele leven al fietsen hebben we niet het gevoel er vreselijk goed in te zijn.
Dunning-Kruger neutraliseren
Het Dunning-Kruger effect is een serieus risico voor talent ontwikkeling in organisaties. Het leidt er niet alleen toe dat aanwezig talent te weinig benut wordt, maar ook dat de echte talenten gedemotiveerd en zelfs cynisch worden. Wanneer je ziet dat incompetente mensen je links en rechts inhalen, doet dit iets met je vertrouwen in de organisatie. Dit heeft een veelheid aan gevolgen, van burnout tot hoger verloop.
Hoe voorkom je deze negatieve effecten? De belangrijkste stap is meer objectieve criteria voor prestatie te ontwikkelen. Vaak ontkom je daarbij niet aan subjectieve beoordelingen. In die gevallen is het belangrijk goed te kijken naar wie beoordeeld, waarop wordt beoordeeld en hoe wordt dit gedaan. Vaak ligt die beoordeling bij 1 leidinggevende, wat niet altijd handig is. Een gemiddelde beoordeling van vijf collega’s geeft vaak een beter beeld dan van een enkele leidinggevende.