Heldere gedragsnormen zijn een basisvoorwaarde om te presteren in teams. Samen die normen vaststellen betekent echter nog niet dat mensen zich er ook naar gaan gedragen. Normen vormen alleen gedrag wanneer normen worden gereguleerd. In dit artikel beschrijf ik hoe normregulatie werkt en wat dit praktisch betekent.
In het populaire teammodel van Tuckman, moet een team eerst door de fases van storming en norming gaan, wil het bij performing komen. Het idee is dat wanneer een groep wordt geformeerd (forming), ze door een fase moeten waarin er nog veel onduidelijkheid is over de aanpak en de wederzijdse verwachtingen. Deze fase wordt gekenmerkt door conflicten en discussies (storming). Wanneer teamleden hier goed uitkomen, kan er duidelijkheid ontstaan over gezamenlijke normen (norming). Hiermee ligt er een sterke basis voor echte prestaties (performing).
Het model van Tuckman is minder populair in de wetenschap dan in de praktijk en er is veel op af te dingen. Groepen kunnen bijvoorbeeld direct beginnen met performen en telkens wanneer ze ergens tegenaan lopen korte fases van storming en norming doormaken. Daarbij is storming niet altijd nodig om tot norming te komen. Los van deze inhoudelijke overwegingen staat een inzicht echter nog steeds overeind: om te performen heb je gezamenlijke normen nodig. Je moet weten wat van elkaar te kunnen verwachten. Die gedragsnormen zijn niet altijd expliciet, we kunnen ze niet altijd benoemen, maar ze zijn er altijd in een goed functionerende groep.
Spelregels afspreken
Een goede teamcoach begrijpt de noodzaak van deze gezamenlijke gedragsnormen, al krijgt het beesje soms een andere naam. Soms heet het gewoon de Do’s en Don’ts, soms spelregels. Een teamcoach was samen met een team chauffeurs tot een aantal van dit soort spelregels gekomen. Een daarvan was dat je de wagen aan het eind van de dag schoon achterlaat. De mannen hebben geen vaste voertuigen, dus laten ze het voertuig vaak achter voor een ander. Chauffeurs gaven aan dat het een positieve invloed op hun dag heeft wanneer ze ’s ochtends op een schone bak stappen. In een teamsessie werd de gezamenlijke afspraak gemaakt dat je er aan het einde van de dag voor zorgt draagt dat je voertuig schoon is. Dit is een heldere gedragsnorm die vanuit de groep zelf kwam. Het verbaasde de teamcoach dan ook toen hij in de daaropvolgende weken merkte dat er eigenlijk weinig veranderde. De teamcoach vertelde het met een lichte irritatie. Je wilt toch dat mensen dit vanuit zichzelf doen!
Ik ben vele variaties op dit probleem tegengekomen, van hoe dossiers worden overgedragen tot de afspraken over elkaar helpen. En als er dan niets veranderd wil er ook nog wel eens een nieuwe gedragsnorm worden afgesproken om het probleem op te lossen, zoals de norm “afspraak is afspraak” of de norm “spreek elkaar aan op gedrag”. Als die norm dan niet wordt gevolgd is er uiteraard nog het middel van de training (zoals de training: hoe spreek je elkaar aan op gedrag). Geen van die oplossingen sluit echter aan bij hoe mensen van nature met gedragsnormen omgaan.
De evolutie van normen
Teamprestatie was voor onze voorouders een kwestie van overleven. Net als in moderne teams was succes in een team jagers en verzamelaars afhankelijk van heldere gedragsnormen, al verschilde wat die normen inhielden van groep tot groep. Evolutie heeft ons brein uitgerust met een veelheid aan mentale mechanismen voor normregulatie. Wanneer we deel uit (willen) maken van een groep worden de gedragsnormen van die groep snel geïnternaliseerd. Meestal gebeurd dit al op jonge leeftijd en is dit een automatisch en onbewust proces. Vervolgens zijn we instinctief alert op hoe anderen zich gedragen met betrekking tot die gedragsnormen. Wanneer iemand hier van afwijkt triggert dit automatisch morele emoties als verontwaardiging, veroordeling en zelfs walging. Denk aan uw eerste gevoelsmatige reactie wanneer iemand in de supermarkt bij de kassa voorpiept of u niet voor laat gaan bij het ritsen op de snelweg. Je merkt het “verkeerde” gedrag direct op en hebt automatisch een oordeel. In een kleine groep leidt deze veroordeling vaak tot sterke gevoelens van schuld en schaamte bij de overtreder. Wie zich aan de ander kant wel goed aan de gedragsnormen houdt, krijgt waardering en acceptatie van andere groepsleden (sociale punten). Deze positieve en negatieve gevolgen creëren een sterke motivatie voor mensen om zich aan gedragsnormen te houden.
het houden aan normen is geen automatisme
Ondanks deze motivaties is het houden aan normen geen automatisme. Soms komt het je gewoon niet uit je er aan te houden. Je hebt haast en geen zin om te ritsen. Soms ben je gewoon moe en wil je lekker naar huis, je hebt even geen zin om je voertuig op te ruimen. Andere motivaties kunnen eenvoudigweg sterker zijn dan de motivatie om je aan gedragsnormen te houden. Wijkt een persoon af, dan heeft dit altijd een effect op de groep. Een belangrijk effect is dat wanneer iemand hier mee wegkomt, de motivatie bij anderen om zich aan de norm te houden automatisch afneemt. Waarom zou jij de moeite nemen als anderen het ook niet doen? Het is daarom belangrijk dat in groepen normen goed gehandhaafd worden. Morele emoties motiveren groepsleden om die handhaving op zich te nemen. Willen deze emoties/motivaties hun werk goed kunnen doen, dan moeten wel een paar randvoorwaarden worden ingevuld:
A. Er is een heldere norm en iedereen in de groep ziet het belang van die norm.
B. Het gedrag met betrekking tot die norm is transparant
C. Overtredingen kunnen laagdrempelig bespreekbaar gemaakt worden.
D. Er zijn graduele sancties wanneer er sprake is van een overtreding.
Laat ik dit illustreren aan de hand van het voorgaande voorbeeld van de chauffeurs. De gezamenlijk norm hier is helder (A), Wanneer het voor iedereen inzichtelijk is wie zijn voertuig wel of niet heeft opgeruimd, is het gedrag transparant (B). Zonder transparantie kun je gemakkelijk wegkomen met niet opruimen. Een manier om voor transparantie te zorgen is een lijstje in het voertuig waarin afgetekend wordt wie het voertuig gebruikt heeft. Een nadeel hiervan is dat de volgende chauffeur dan de naam van de overtreder moet doorgeven, waardoor er een drempel ontstaat (je wilt geen ruzie). Dit is een belangrijk punt in normregulatie, de registratie van overtredingen moet laagdrempelig zijn en geen conflicten veroorzaken (C). In natuurlijke groepen speelt roddel hier een belangrijke rol in. Groepsleden komen zo tot een consensus achter de rug van de overtreder. Een oplossing hier zou zijn dat de nieuwe chauffeur alleen doorgeeft of de wagen schoon is, later kan de teamleider de naam er bij vinden (deze wordt geregistreerd) en kan de “overtreding” benoemd worden tijdens de volgende teammeeting.
Benoemen en bespreken van gedrag
Graduele sancties (D) betekent dat er niet direct straf staat op overtreding, maar dat er in eerste instantie veel ruimte is voor opheldering en discussie. Misschien is de norm eigenlijk helemaal niet zo helder, had iemand een goede reden of ging het per ongeluk. Punt is dat het wordt benoemd en besproken. Gebeurd het vervolgens een tweede keer, dan wordt de overtreding serieuzer genomen. Sancties moeten in zwaarte kunnen toenemen om geloofwaardig te zijn. Misschien is het eerste gesprek open en vriendelijk, maar iedereen weet dat het de eerste stap is in een escalatie die er uiteindelijk toe kan leiden dat iemand uit de groep gezet wordt (in jager-verzamelaar groepen zien we zelfs moord als ultieme maatregelen). De lage sanctie krijgt zo geloofwaardigheid door de aanwezigheid van hogere sancties.
Een misverstand dat ik met enige regelmaat tegenkom is dat het houden aan gedragsnormen een rationele keuze is of dat dit gewoon onderdeel is van wat het betekent om een professional te zijn. Idealiter is dit misschien zo, maar de praktijk van menselijk gedrag leert ons iets anders. Wanneer gedragsnormen niet worden gereguleerd (implementatie van A t/m D), dan is de kans klein dat medewerkers zich er aan (blijven) houden.
wanneer gedragsnormen hiërarchisch worden opgelegd kan het mensen juist motiveren deze normen te ondermijnen
Moreel leiderschap
Wat is de rol van leiderschap hier? Het automatisme in organisaties is vaak dat de leider degene wordt die moet opletten of mensen zich aan de normen houden en die waar nodig corrigeert. De leidinggevende wordt dan een politieagent die ’s ochtends bij de voordeur staat om te controleren of iedereen zich aan de gedragsnorm van 9 uur beginnen houdt. Hiermee wordt normregulatie echter uit de groep gehaald, waardoor mensen minder gemotiveerd zijn om zich aan de gedragsnormen te houden. Sterker: wanneer gedragsnormen hiërarchisch worden opgelegd kan het mensen juist motiveren deze normen te ondermijnen (wat hen – op een negatieve manier – een gevoel van autonomie geeft). Belangrijk is hier dus dat de leidinggevende niet de politieagent wordt en zijn macht op een constructieve manier inzet. Last-but-not-least: de leider moet een schoolvoorbeeld zijn van het normgedrag. Mensen richten zich bij het aanleren van nieuwe gedragsnormen vooral op die mensen in de groep met het meeste aanzien. Hoe beter de leider zich aan de gedragsnorm houdt, hoe groter de kans dat teamleden deze gedragsnorm overnemen.
Willen we dat mensen zich aan gedragsnormen houden, dan zal binnen het team of de organisatie een manier bedacht moeten worden waarop deze gedragsnormen worden gereguleerd. Vier vragen staan daarbij centraal:
A. Wat zijn onze gezamenlijke normen (en waarom zijn ze belangrijk)?
B. Hoe maken we gedrag m.b.t. die normen transparant?
C. Hoe maken we normovertredingen bespreekbaar?
D. Hoe gaan we om met herhaalde normovertreding?
Meer weten?
13 januari 2023 starten we weer met een nieuwe editie van de leergang evolutionaire psychologie voor professionals (EPP).
Meer informatie en aanmelden via www.nimep.nl/epp