Machtsverschil is een fundamenteel gegeven in organisaties. Toch is het ook de olifant in de kamer waar niet over gesproken wordt. Een artikel over hoe het onderwerp wordt vermeden en waar het gesprek over moet gaan.
Macht wordt in de wetenschap vaak gedefinieerd als het vermogen dwang uit te oefenen. Deze definitie zegt echter alleen iets over het effect van macht, niet wat het feitelijk is. Vanuit een evolutionair (biologisch) perspectief kan macht beter gedefinieerd worden als het vermogen de ander te schaden. In de biologie is dit vaak fysiek: de ander is sterker en kan je fysiek schaden. Omdat je die schade wilt vermijden doe je wat de ander wilt. In organisaties zijn er vele andere manieren om te schaden en zo vele andere vormen van macht. Wanneer je als leidinggevende degene bent die vakanties goedkeurt, klusjes verdeeld of beoordelingen doet, kun je de belangen van je ondergeschikten schaden. Dus doen ze maar wat je wilt.
Lees hier meer over wat macht is en hoe het werkt
Macht heeft vergaande gevolgen voor de relatie tussen ondergeschikte en leidinggevende. De kwetsbaarheid van de ondergeschikte leidt er toe dat deze zich automatisch minder veilig voelt, zelfs al geeft de leidinggevende hier geen enkele aanleiding voor. Vraag ondergeschikten of ze net zo vrijuit praten met hun leidinggevende als met hun collega’s en (als ze eerlijk zijn) zegt de meerderheid nee. Bij degene met macht (de leidinggevende in de regel) zien we een andere dynamiek. Het feit dat hij of zij macht heeft maakt dat hij of zij minder rekening hoeft te houden met de ander en eenvoudiger zijn of haar wil kan opleggen. Onderzoek laat ook zien dat meer macht tot meer dominant gedrag leidt en een afname van empathie. Mensen zijn zich zelden bewust van dit effect van macht. Vaak zien we de olifant niet eens staan.
Lees hier meer over wat macht doet met mensen
Macht in de praktijk
Machtsverschillen hebben altijd invloed op hoe relaties zich in de praktijk werken. Laat ik dit illustreren a.h.v. een gesprek dat ik had met een professional en zijn leidinggevende. De leidinggevende vertelde dat professionals in zijn team volledig zelfsturend zijn en zelf hun eigen keuzes maken. Jij bemoeid je er helemaal niet mee, vroeg ik. Nee, maar ik vind het wel fijn als ik om advies gevraagd wordt. Ok, bracht ik in, stel dat jouw ondergeschikte twee manieren heeft om een klus aan te pakken en zijn voorkeur gaat uit naar optie A. Hij weet dat jij het fijn vindt advies te geven dus deelt hij zijn visie met jou. Jij laat een voorkeur voor B doorschemeren. Wat gaat jouw ondergeschikte dan doen? De leidinggevende antwoordde overtuigd: als hij A nog steeds beter vind doet hij gewoon A! Ik keek naar de professional, die zonder enige aarzeling antwoordde dat hij B zou doen.
Het is alsof iedereen precies weet waar de olifant staat en er voorzichtig omheen loopt
De meeste professionals voelen op hun klompen aan dat macht een issue is, maar lossen het op door te doen alsof het er niet is. Een beetje zoals de leidinggevende in het voorbeeld, die zijn ondergeschikte verzekerde dat hij helemaal vrij is in zijn keuze. Beide weten echter hoe de vork in de steel zit. Ook wanneer er nagedacht wordt over organisatie-inrichting wordt er met een boog om macht heengelopen. Neem het voorbeeld van Ricardo Semler. Hij was lang een populaire managementgoeroe, maar ik heb zijn ideeën nog nooit in de praktijk zien worden gebracht. Veel professionals hangen zijn filosofie wel aan, maar blijven weg van praktische implementatie. In het systeem van Semler worden leidinggevenden bijvoorbeeld tweejaarlijks door ondergeschikten beoordeeld. Twee keer een onvoldoende betekende op staande voet ontslag. Dit soort maatregelen draait de machtsverhoudingen om en dat willen we uiteraard niet. Het is leuk om te filosoferen over vertrouwen geven, maar macht houden we liever aan vast. Het is alsof iedereen precies weet waar de olifant staat en er voorzichtig omheen loopt.
Wat te doen met macht?
Moeten we dan alle machtsverschillen wegnemen? Dit is uiteraard niet realistisch en vaak ook niet eens wenselijk. Macht heeft vaak een functie, de uitdaging is om de negatieve effecten ervan zoveel mogelijk te neutraliseren. Een manier om dat te doen is door controle mechanismen te creëren, zoals we dit bijvoorbeeld doen in een democratisch systeem. Het is misschien geen ideaal systeem, maar tot nu toe het best werkende.
Wanneer er geen check op macht is, leidt dit vrijwel altijd tot problemen. In organisaties laat dit in de regel te wensen over, met als gevolg dat 20 tot 30% van leidinggevenden dominant (dwingend) gedrag vertoont. Dit heeft vergaande gevolgen voor organisaties, van hoger verzuim en verloop tot afname in productiviteit en slechtere samenwerking. De kosten van destructief leiderschap (in veel internationaal onderzoek rond 30%) zijn hoger dan de winst die goed leiderschap oplevert. Goede mechanismen voor controle op macht zijn daarom een basisvoorwaarde voor een gezonde organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door in het medewerker tevredenheidsonderzoek het gedrag van de leidinggevende mee te nemen, iets dat ook steeds vaker gebeurd. Uiteraard moeten er dan wel consequenties aan uitkomsten zijn, iets dat we minder vaak zien.
Controle op macht is belangrijk, maar we kunnen ook beter gaan kijken naar de aard en functie van macht. Welke machtsmiddelen heeft de leidinggevende eigenlijk en wat is de functie er van? Er zijn diepere redenen waarom leidinggevenden macht hebben, die onder meer liggen in de noodzaak freerider problemen op te kunnen lossen (blijft iedereen zich wel inzetten voor het gezamenlijk doel). Zijn er ook andere manieren om deze problemen op te lossen?
Lees meer over Freerider problemen
Ben je leidinggevende en wil je aan de slag met je eigen situatie, begin dan met jezelf de volgende vier vragen te stellen:
- Op welke manieren heb ik macht?
- Wat doet die macht met mijn gedrag?
- Wat doet die macht met het gedrag van mijn ondergeschikten?
- Wat kan ik doen om de negatieve effecten te neutraliseren?
Meer weten?
13 januari 2023 starten we weer met een nieuwe editie van de leergang evolutionaire psychologie voor professionals (EPP).
Meer informatie en aanmelden via www.nimep.nl/epp of neem direct contact op met de auteur en docent via wildschut@nimep.nl
Geen artikelen missen? Schrijf je hier in voor de nieuwsbrief