Hoe leiders organisaties schaden

Max Wildschut   2 november 2015   Reacties staat uit voor Hoe leiders organisaties schaden

Goed leiderschap doet er toe. In een onderzoek bij 700 organisaties in de VS, Frankrijk en Duitsland werd bijvoorbeeld gevonden dat bedrijven met goed management meer winstgevend zijn. Maar leiderschap laat in de praktijk ook veel te wensen over. In een ander onderzoek wees zo’n 70% van de werknemers de directe leidinggevende bijvoorbeeld aan als belangrijkste bron van stress in het werk. In een grootschalig Scandinavisch onderzoek gaf meer dan een derde van de medewerkers aan leidinggevenden te hebben die angst zaaien, medewerkers manipuleren of onder druk zetten. In mijn eigen onderzoek in Nederland ligt dit tussen de 25 en 30%. Een conservatieve schatting zou zijn dat 25% van alle leidinggevenden een negatieve invloed op de werkvloer heeft. De vraag is natuurlijk of dit erg is. Als op deze wijze de targets worden gehaald…

Wetenschappelijk onderzoek geeft hier een duidelijk antwoord. De kosten voor organisaties van destructief leiderschap zijn hoog, maar vaak onzichtbaar. Destructieve leiders worden van buitenaf zelden als slechte leiders gezien. Over het algemeen lijken ze juist effectief en competent. Het probleem is dat dit vooral op de korte termijn is. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld door druk uit te oefenen op medewerkers op korte termijn hoge prestaties neerzetten. De kosten van dit gedrag zijn indirect, en worden op lange termijn zichtbaar in onder meer lagere motivatie, hoger ziekteverzuim en hoger verloop. Stanford Business professor Robert Sutton adviseert, op basis van zijn analyse van de kosten van destructief leiderschap, deze leiders direct te ontslaan. Zelfs wanneer een leider een top-performer is, zo schrijft hij, wegen de baten nog niet op tegen de kosten (boek).

Destructieve leiders herkennen
Omdat destructief leiderschap vaak onzichtbaar is, is het een eerste uitdaging voor organisaties om dit type leiderschap tijdig te identificeren. Een viertal typische kenmerken waaraan destructief leiderschap kan worden herkend:

  • Egoïsme: wanneer ondergeschikten de ervaring hebben dat de leidinggevende hun welzijn en belangen ondergeschikt maakt aan zijn eigen persoonlijke belang. De destructieve leider gebruikt de medewerker voor zijn eigen agenda.
  • Sfeer: wanneer de relatie tussen de leidinggevenden en ondergeschikten een negatieve invloed heeft op de sfeer. Wanneer binnen een team angst, stress of conflict heerst, kan dit wijzen op destructief leiderschap.
  • Incompetentie: de destructieve leider is vooral geïnteresseerd wie hem kan helpen of steunen, competentie is daarbij van ondergeschikt belang. Het gevolg is dat incompetente personen die handig zijn voor de leider promotie krijgen en incompetentie (van vriendjes) genegeerd wordt.
  • Grensoverschrijdend gedrag: een leidinggevende gaat over persoonlijke of formele grenzen. Een leidinggevende kan ondergeschikten bijvoorbeeld dwingen te werken wanneer ziek of vernederen om gehoorzaamheid af te dwingen.

Veel van deze gedragingen worden alleen door de ondergeschikten waargenomen, die zich door de heersende angst hierover niet snel zullen uitspreken. Het kan dan helpen vragen naar dit type gedragingen mee te nemen in anonieme onderzoeken naar medewerker-tevredenheid.

Wat er aan te doen?
De remedie is eenvoudig: zorg dat de destructieve leider geen leiding meer geeft. Robbert Sutton introduceerde op basis van zijn onderzoek de no-asshole rule: identificeer destructieve individuen en ontsla ze. Dit laatste is in Nederland niet altijd realistisch, maar de destructieve invloed kan wel snel worden geneutraliseerd door iemand uit een specifieke rol of functie te halen. Hiermee geeft de organisatie ook een krachtig signaal over waar de prioriteiten liggen: bij eerlijkheid en het welzijn van de medewerker. Dit vergroot de betrokkenheid van medewerkers bij een organisatie.

Zie ook: Masterclass brein, evolutie en leiderschap

LinkedInDelen